Résumé

La gestion du fonds de roulement fait partie intégrante de la description de poste de CFO.

• La gestion du fonds de roulement fait référence à la stratégie d'une entreprise liée à la surveillance et à l'utilisation des deux composantes du fonds de roulement - actifs courants et passifs courants - pour assurer le fonctionnement le plus efficace financièrement de l'entreprise.
• L'objectif principal de l'optimisation du fonds de roulement est de s'assurer que l'entreprise maintient toujours un flux de trésorerie suffisant pour faire face à ses coûts d'exploitation à court terme et à ses dettes à court terme.
• C'est souvent l'un des moyens les moins chers d'obtenir des liquidités pour une entreprise et ajoute de la valeur pour toutes les parties prenantes, y compris les actionnaires, et doit donc être considéré comme d'importance stratégique pour l'ensemble de l'entreprise, et pas seulement pour la fonction financière.

La gestion des comptes clients nécessite un plan d'action concerté par plusieurs équipes.

• Faire en sorte que l'équipe des finances s'approprie les clients et la responsabilité de réduire les comptes débiteurs impayés, idéalement en liant une partie de leur rémunération à cette fin.
• Les services financiers et commerciaux doivent collaborer étroitement sur cette question et travailler ensemble pour construire une relation forte et positive avec les clients.
• Les processus de facturation doivent être analysés, optimisés et de préférence automatisés pour que les clients puissent payer les factures impayées de la manière la plus fluide et la plus fluide possible.

L'inventaire est un élément du fonds de roulement extrêmement difficile à gérer car il a des implications importantes pour les opérations d'une entreprise.

• Les équipes des finances et des opérations doivent travailler ensemble avec des objectifs alignés fixés par la haute direction.
• Les opérations et les finances ont généralement des objectifs contrastés en matière de fonds de roulement. Les départements des opérations ont tendance à augmenter les niveaux de stock pour sécuriser la production et stocker les articles à faible rotation, tandis que les départements financiers recherchent des réductions des niveaux de stock.
• Un défi important lié à la gestion des stocks est lié à la lenteur des stocks. Celles-ci sont source de pertes de fonds de roulement cachées et absorbent l'espace d'entrepôt avec des coûts de maintenance.
• Dans les industries où la production et les contrats liés à des projets s'étalent sur une longue période, l'optimisation des stocks comprend un ensemble de problèmes supplémentaires qui ne sont pas présents dans les industries avec des produits plus petits et où la fabrication est normalisée.

La comptabilité fournisseurs est le troisième pilier de l'optimisation du fonds de roulement.

• Si l'entreprise en question peut renégocier les conditions de paiement avec des fournisseurs privilégiés, c'est évidemment une excellente voie à suivre.
• Un élément d'action important lié à l'optimisation des comptes fournisseurs serait la création d'un service centralisé qui devrait mettre en place un processus normalisé de traitement des factures.
• il est important de mettre en place des procédures internes efficaces relatives à toute approbation interne qui doit être obtenue pour que les factures soient payées.
• Le rapprochement des paiements effectués aux fournisseurs et des factures payées doit idéalement être effectué le jour même, s'il n'est pas effectué immédiatement.

Au cours de mes 25 années d’expérience professionnelle en tant que CFO pour des entreprises en Europe et en Amérique latine, j’ai rencontré toutes sortes de problèmes liés à la gestion financière. Mais l'un des plus importants et des plus critiques pour la santé financière d'une entreprise est de loin gestion du fonds de roulement . Gestion du fonds de roulement fait référence à la stratégie d'une entreprise liée au suivi et à l'utilisation des deux composantes du fonds de roulement, des actifs courants et des passifs courants pour assurer le fonctionnement le plus efficace financièrement de l'entreprise. L'objectif principal de l'optimisation du fonds de roulement est de s'assurer que l'entreprise maintient toujours un flux de trésorerie suffisant pour faire face à ses coûts d'exploitation à court terme et à ses dettes à court terme.

Amélioration du fonds de roulement est une partie intrinsèque de la description du poste de CFO. L'optimisation du fonds de roulement ajoute de la valeur aux actionnaires et est vitale pour l'ensemble de l'entreprise, et devrait donc être la responsabilité de toute l'équipe de direction, pas seulement de la fonction financière. L'équipe financière pilote et dirige le processus, mais les décisions prises par le reste de l'entreprise doivent toutes partager l'objectif commun d'optimiser le fonds de roulement. L'optimisation du fonds de roulement est également l'un des moyens les moins chers pour une entreprise d'obtenir des liquidités. Les entreprises s'endettent parfois inutilement alors que des liquidités inutilisées dans le fonds de roulement suffiraient à financer de nouveaux projets d'investissement ou à éviter des frais de découvert inutiles.

Cet article vise à fournir des conseils pratiques et des conseils liés à la gestion du fonds de roulement et au cycle du fonds de roulement, comme indiqué ci-dessus, sur la base de mes propres expériences. Il ne se veut pas un aperçu exhaustif du sujet, mais élucide simplement quelques conseils et points d'intérêt importants, avec un accent particulier sur les secteurs de l'industrie, du pétrole et du gaz, des télécommunications, du conseil et des services.

Comptes débiteurs (débiteurs)

Au cours de ma carrière, j'ai vu des cas d'entreprises qui, malgré une rentabilité sous-jacente saine, ont été poussées au bord de la faillite uniquement à cause d'une mauvaise gestion du fonds de roulement. Un tel exemple était un grand constructeur automobile multinational. Cette société avait une filiale brésilienne spécifique qui avait si mal géré son fonds de roulement qu'elle en avait atteint 200 jours des comptes débiteurs. Notre plan d'action de la première année était donc axé sur deux choses: la réduction des comptes clients et la réduction des stocks de pièces de rechange.

Afin de réduire les comptes débiteurs, plusieurs défis majeurs se sont posés. Premièrement, certains comptes étaient si anciens qu'ils étaient pratiquement irrécupérables. De plus, étant au Brésil, et les comptes clients étant libellés en monnaie locale, la dépréciation du taux de change nous a obligé à être sous forte pression pour recouvrer les paiements le plus rapidement possible. Nous avons donc concentré notre attention sur quelques actions clés visant à faire face à la situation aussi efficacement et rapidement que possible.

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La première chose que nous avons faite a été de créer une équipe financière ad hoc de trois personnes pour se concentrer exclusivement sur la question de la réduction des comptes débiteurs. Chaque membre de l'équipe était en charge d'un certain nombre de clients et présenté à chaque client en tant que responsable de compte concerné. Depuis plusieurs années, la communication entre le service des comptes clients de la filiale brésilienne et les services des comptes fournisseurs des différents constructeurs automobiles est quasiment interrompu. Notre nouvelle équipe dédiée a travaillé en étroite collaboration avec l'équipe commerciale en charge de chaque fabricant afin que des visites conjointes aux clients soient effectuées en cas de besoin. Le directeur financier recevrait chaque matin un rapport d'étape relatif aux paiements reçus la veille et ferait un suivi méticuleux avec l'équipe sur les différents éléments du plan d'action.

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Une autre action importante que nous avons entreprise concerne l'éducation. Une compréhension du processus de paiement de chaque client est nécessaire pour s'assurer que les factures sont présentées correctement selon les procédures internes du client, et qu'aucun temps n'est perdu dans les allers-retours liés à la modification et aux corrections des factures. Nous avons donc procédé à une analyse de nos procédures de facturation interne pour nous assurer que l'entreprise facturait le client dans les plus brefs délais sans aucune erreur.

Nous avons également beaucoup travaillé sur l'amélioration et la mise à jour de nos processus internes de demande de paiement. L'un des problèmes était que certains paiements reçus étaient restés inappliqués pendant plusieurs semaines, ce qui empêchait d'avoir des informations fiables lors de la communication avec les clients pour des problèmes de comptes débiteurs en souffrance. Une automatisation du processus de paiement a également été mise en œuvre avec les clients qui payaient encore manuellement. Bien que cette automatisation puisse prendre du temps à mettre en œuvre, elle doit être considérée comme un investissement avec le retour sur investissement de la collecte des comptes clients à temps. Les exceptions aux paiements automatiques ont également été analysées et des corrections des procédures de facturation ont été prises en compte pour éliminer ces exceptions à l'avenir. La direction informatique a donc été activement impliquée dans les réunions de suivi quotidiennes.

Enfin, l’accent mis sur l’amélioration des comptes clients est allé jusqu’au chef de la direction, qui a suivi de près l’ensemble du projet lors de réunions hebdomadaires avec le directeur financier et le reste de la direction de l’entreprise.

Leçons apprises en tant que directeur financier

Les résultats de nos efforts ont été impressionnants. Au cours de la première année seulement, nous avons généré 21 millions de dollars supplémentaires en espèces, uniquement sur la base des efforts décrits ci-dessus. Cela devrait servir d'exemple important de la nécessité de se concentrer sur la gestion du fonds de roulement. En particulier, voici quelques-uns des principaux points à retenir:

• Faire en sorte que l'équipe financière s'approprie les clients. Déléguer la responsabilité aux individus au sein des équipes financières et commerciales, et leur faire prendre en charge la nécessité de réduire les impayés. Une partie de la prime de fin d’année de l’équipe que nous avons créée était liée à la performance des créances impayées sous la responsabilité de chaque gestionnaire.
• Rendre chaque membre de l'équipe financière responsable de son propre plan d'action avec chaque client, et chaque plan d'action doit être adapté aux procédures de paiement internes du client.
• En tant que CFO, suivez quotidiennement l'avancement de chaque plan d'action. Assurez-vous que vous, en tant que CFO, comprenez comment fonctionne le processus de paiement pour vos principaux clients afin de vous assurer que vous respectez les procédures de paiement du client et que ces paiements peuvent être traités automatiquement avec le moins d'exceptions possible.
• Toute l'équipe de direction d'une entreprise est responsable de l'optimisation du fonds de roulement. les départements financiers et commerciaux doivent travailler ensemble sur ce front.
• Créez une relation étroite avec chaque client et rendez-lui visite personnellement dans des cas extrêmes tels que des réclamations, si nécessaire. Ne faites pas l'erreur de penser que les clients paieront automatiquement.
• Analysez, améliorez et automatisez les procédures de facturation pour facturer les clients rapidement et sans erreur. Résolvez toutes les exceptions de facturation, même les plus petites, car ces exceptions peuvent créer des comptes débiteurs impayés plus importants à l'avenir.

Inventaire

L'inventaire est un élément extrêmement difficile du solde du fonds de roulement à gérer car il a des implications sur les opérations réelles de l'entreprise. Les équipes financières et opérationnelles doivent travailler ensemble avec des objectifs alignés fixés par la haute direction, ce qui n'arrive généralement pas. Les opérations et les finances ont généralement des objectifs contrastés en matière de fonds de roulement. Les départements des opérations ont tendance à augmenter les niveaux de stock pour sécuriser la production et stocker les articles lents au cas où ces pièces seraient nécessaires à l'avenir. Les services financiers recherchent plutôt des réductions des niveaux de stocks.

Inventaire lent

Un enjeu important lié à la gestion des stocks, dans le contexte de l'optimisation du fonds de roulement, concerne les stocks lents (voire non) mobiles. Les SKU à évolution lente sont une source de pertes de fonds de roulement cachées et absorbent l'espace d'entrepôt avec des coûts de maintenance.

A titre d'exemple, j'ai travaillé pour deux entreprises au Brésil et en Espagne, toujours dans le secteur automobile. Quand je suis arrivé, au moins 10% de l'inventaire étaient des articles lents qui n'étaient pas identifiés. De même, j'ai également travaillé pour deux entreprises du secteur des télécommunications, en Italie et en Espagne. En Italie, la filiale détenait 30% d'articles lents non identifiés, en Espagne, l'entreprise avait 25% d'articles lents. Les audits que nous avons effectués ont permis de découvrir ces problèmes et d'y remédier, mais un «nettoyage» complet des stocks prend du temps et un effort conjoint des services financiers et opérationnels de l'entreprise. Les entreprises feraient mieux de s'attaquer à ces problèmes dès le départ.

Le problème est exacerbé dans les secteurs où les stocks sont souvent conservés en consignation avec les fournisseurs. C'est quelque chose de particulièrement répandu dans des industries telles que le secteur automobile. Dans la société brésilienne que j'ai mentionnée ci-dessus, les stocks en consignation se trouvaient dans 15 endroits différents. Le problème avec la conservation du stock en consignation est que vous sous-traitez également efficacement la supervision de l'inventaire, ce qui rend encore plus probable que des problèmes liés aux articles lents et immobiles surviennent.

Inventaire basé sur des projets

Dans les industries où la production et les contrats liés à des projets s'étalent sur une longue période (comme la construction immobilière, les chemins de fer, les projets de conseil à long terme, etc.), l'optimisation des stocks comprend un ensemble de problèmes supplémentaires qui ne sont pas présents dans les industries avec des produits plus petits et où la fabrication est standardisée. Par exemple, un problème courant concerne les conditions de paiement, où les services du client sont souvent l'un des éléments les plus importants des coûts globaux et jouent un rôle clé en veillant à ce que le calendrier des coûts encourus soit aligné sur le calendrier des jalons qui à leur tour sont facturés au client.

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Au cours de mon expérience professionnelle dans les secteurs ferroviaire et de la construction en France et en Italie, et dans le secteur du conseil en Espagne, j’ai rencontré plusieurs problèmes liés à ce qui précède. Par exemple, l'un des problèmes les plus courants concerne la correspondance des coûts avec le bon projet. De même, le calendrier de facturation est souvent mal aligné avec l'achèvement réel des jalons du projet. D'après mon expérience, la meilleure façon d'aborder ce problème est de déléguer la responsabilité à un chef de projet dont la rémunération variable est liée à la performance du projet. L'indicateur de performance le plus efficace pour un gestionnaire de projet est le ratio de trésorerie du projet et, par conséquent, la mesure dans laquelle le projet est autofinancé. Si le ratio encaissement / décaissement est supérieur à 1, le projet peut être considéré comme performant (financièrement).

Cela dit, les chefs de projet doivent être équipés d'outils efficaces pour gérer leurs projets. Le système comptable doit permettre la séparation au niveau du projet (c'est-à-dire que les chefs de projet doivent recevoir des rapports spécifiques au projet où les coûts, les revenus, les recouvrements et les paiements sont tous spécifiés sur la base du projet). De plus, les réclamations et les litiges doivent être surveillés par le chef de projet, qui doit à son tour assurer la liaison avec d'autres départements tels que le juridique, les finances et la chaîne d'approvisionnement.

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Leçons apprises en tant que directeur financier

• L'optimisation du fonds de roulement par rapport aux stocks est toujours un effort conjoint entre les finances et les opérations, car les niveaux de stocks sont intimement liés à la production.
• Les articles lents ou immobiles sont sources de coûts et de pertes en termes de capital immobilisé et de coûts d'entretien / d'entreposage. Les efforts pour éliminer les articles lents prennent du temps et sont intenses, ce qui signifie que la question doit être traitée de manière proactive plutôt que réactive.
• Dans les industries où l'inventaire est géré par projet, une adéquation correcte des coûts et des revenus avec le bon projet est vitale pour la santé financière de l'entreprise. Attribuer des responsabilités aux chefs de projet est la meilleure façon de gérer ce problème. Les chefs de projet doivent être équipés du bon logiciel pour suivre les coûts, les revenus, les paiements et les recouvrements de leurs projets.

Comptes fournisseurs (créanciers)

La comptabilité fournisseurs est le troisième pilier de l'optimisation du fonds de roulement. La chose la plus évidente qui vient généralement à l'esprit lorsque l'on réfléchit aux moyens d'optimiser les comptes fournisseurs est simplement d'augmenter les conditions de paiement avec les fournisseurs. Si l'entreprise en question peut renégocier les conditions de paiement avec des fournisseurs privilégiés, c'est évidemment une excellente voie à suivre. Cependant, il existe d'autres moyens d'augmenter les comptes fournisseurs tout en gardant les conditions de paiement inchangées.

Par exemple, une action importante liée à l'optimisation des comptes fournisseurs serait la création d'un service centralisé qui devrait mettre en œuvre un processus normalisé pour le traitement des factures. Les factures comportant des erreurs de quantité, les coordonnées ou le nombre de bons de commande auxquels la facture se rapporte doivent être renvoyées aux fournisseurs et doivent être corrigées. Une autre chose utile à faire est que l'équipe des comptes fournisseurs envoie aux fournisseurs un accusé de réception officiel si une facture est reçue par voie électronique afin que les conditions de paiement soient considérées comme commençant à la date de cet accusé de réception.

De plus, il est important de mettre en place des procédures internes efficaces liées à toutes les approbations internes qui doivent être obtenues pour que les factures soient payées. L'automatisation est essentielle pour éviter une piste de paiement inutile et inefficace. Encore une fois, comme nous l'avons mentionné précédemment dans la section des comptes clients, une attitude proactive et un niveau élevé de communication entre le service des comptes fournisseurs et les fournisseurs sont essentiels et permettent de résoudre plus efficacement les réclamations et les exceptions. Les comptes fournisseurs doivent également communiquer efficacement avec les autres services de l'entreprise qui approuvent le paiement des factures, d'autant plus que, dans les cas où des problèmes juridiques surviennent, le service des comptes fournisseurs n'est souvent pas en mesure de prendre des décisions liées à la résolution de tels cas. Enfin, le service des comptes fournisseurs doit être en contact étroit et en collaboration avec l'entrepôt de l'entreprise qui réceptionne les marchandises. Les exceptions peuvent être fréquentes si les procédures ne sont pas standardisées et automatisées.

Le rapprochement des paiements effectués aux fournisseurs et des factures payées doit idéalement être effectué le jour même, s'il n'est pas effectué immédiatement. Il est important d'avoir une image claire des factures dues à chaque fournisseur en temps réel. Ces informations sont utiles pour le fournisseur et pour le service utilisant les biens ou services fournis par le fournisseur. Il est également important de ne pas payer avant la date d'échéance de la facture, à moins qu'il n'y ait une raison spécifique de le faire. Cependant, dans le même esprit, il convient également d'éviter des retards de paiement importants au-delà de la date d'échéance, car cela indique que les procédures de paiement internes de l'entreprise en question ne fonctionnent pas comme elles devraient l'être.

Les comptes fournisseurs doivent également toujours être à jour avec les termes des accords contractuels avec chaque fournisseur. Il est important de tenir les comptes fournisseurs informés des nouveaux contrats signés avec les fournisseurs, des addenda aux contrats existants ou des nouveaux contrats de service-cadre . Les nouvelles conditions contractuelles doivent être mises à jour dans le fichier maître de chaque fournisseur et les factures provenant des fournisseurs doivent être conformes à ce fichier maître. Dans le cas des entreprises travaillant sur la base d'un projet, la complexité des contrats signés peut être élevée. Dès la signature du contrat, il est utile pour le service en charge d'organiser une présentation à l'équipe des finances et des comptes fournisseurs afin que les futures factures puissent être facilement comprises et ainsi être payées dans les délais. De plus, dans ces contrats complexes, il est important de disposer des projections de flux de trésorerie correspondantes, car celles-ci affectent souvent grandement le flux de trésorerie global de l'entreprise.

Leçons apprises en tant que directeur financier

• Comme toujours, la communication entre le service financier et les autres services de l'entreprise est essentielle pour améliorer le flux de travail lié aux comptes fournisseurs.
• Une bonne compréhension des conditions contractuelles avec les fournisseurs est importante pour que les factures soient traitées correctement et également pour assurer la séparation correcte des tâches. Toutes les conditions contractuelles pertinentes des factures doivent être connues du service commercial et ces conditions doivent être clairement énoncées dans un contrat, un bon de commande ou un contrat-cadre de service. Les factures doivent être payées conformément aux conditions convenues dans le contrat.
• L'automatisation des comptes fournisseurs - de la réception de la facture au processus d'approbation interne au traitement comptable de la facture et à la mise à jour du grand livre fournisseur - est essentielle pour qu'une image claire du compte fournisseur soit disponible en temps réel. Cela permet aux gestionnaires de tous les niveaux de prendre des décisions liées au compte fournisseur de manière efficace et efficiente.

Remarques finales

L'optimisation du fonds de roulement est le moyen le moins cher de libérer des liquidités dans une entreprise et, dans les cas extrêmes, de réduire ou d'éliminer la dette à long terme résultant d'un excès de fonds de roulement. L'optimisation du fonds de roulement fait partie intégrante d'un rôle de CFO, qui gère l'équipe financière et conduit les autres départements de l'entreprise à augmenter leur trésorerie. L'organisation financière surveille les processus et collabore avec d'autres départements de l'entreprise dans le but commun de réduire le fonds de roulement. Le fonds de roulement varie selon les différentes industries. Les principes de base du recouvrement rapide des comptes clients, avec automatisation des processus et collaboration conjointe des équipes financières, informatiques et de gestion commerciale / de projet, restent communs à toutes les organisations. Du côté des comptes fournisseurs, les équipes de la chaîne d'approvisionnement / chefs de projet, les finances et l'informatique doivent travailler ensemble dans le but commun d'augmenter les comptes fournisseurs et de réduire les stocks.

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Comprendre les bases

Qu'est-ce que la gestion du fonds de roulement et pourquoi est-ce important?

La gestion du fonds de roulement fait référence à la stratégie d'une entreprise de surveiller et d'utiliser les deux composantes du fonds de roulement: les actifs courants et les passifs courants. Son objectif principal est de s'assurer que la société maintient des flux de trésorerie suffisants pour faire face à ses coûts d'exploitation à court terme et à ses dettes à court terme.

Que comprend le fonds de roulement?

Le fonds de roulement fait référence à la trésorerie disponible pour les opérations quotidiennes et est calculé en soustrayant les passifs courants des actifs courants. Les actifs courants comprennent la trésorerie, les comptes débiteurs et les stocks. Les passifs courants comprennent principalement les créditeurs.

Qu'est-ce qu'un inventaire à évolution lente?

Les stocks à évolution lente sont des articles qui ne sont pas retournés dans l'entrepôt dans les délais «normaux» (par exemple, plus de 90 ou 180 jours). Celles-ci sont source de pertes de fonds de roulement cachées et absorbent l'espace d'entrepôt avec des coûts de maintenance.