'Pourquoi vos produits ont-ils sous-performé?' Répondre à cette simple question est inconfortable pour tout chef de produit . Souvent, la conversation qui s'ensuit tourne autour des concurrents, des délais informatiques manqués, de mauvaises incitations, des parrainages insuffisants ou des taux d'adoption lents.

Bien que les facteurs externes contribuent certainement, pour les gestionnaires chevronnés, ces obstacles sont «comme d'habitude». Ils abordent activement les problèmes pendant le développement, mais leurs efforts diligents peuvent encore produire des résultats décevants. Les leaders qui réussissent pensent constamment à créer un impact. Ils reconnaissent que leur produit n'est pas «la chose» mais un moyen d'atteindre le résultat final souhaité. Les chefs de produit surperformants affichent généralement l'état d'esprit suivant:

Je me concentre d'abord sur le fait d'être plus grand, pas meilleur.

Les chefs de produit ont été nourris de force avec l'idée que le leadership du marché est une fonction offrir la meilleure expérience client . De nombreux programmes guidés par ce mantra ne répondent pas aux attentes, généralement parce qu'ils définissent de manière incorrecte la «meilleure expérience».

Pensez à une chaîne d'épicerie locale en ajoutant un service de commande en ligne avec un service de ramassage / ramassage. Leur différenciateur pourrait être des «cueilleurs» d'employés formés à (a) identifier les produits les plus frais et (b) proposer de manière proactive des alternatives économiques. Pourquoi alors cette expérience ultra-conviviale n'attire-t-elle qu'une fraction du nombre d'acheteurs prêts à parcourir des kilomètres plus loin pour utiliser un service générique d'un supermarché national? Parfois, les avantages d’être plus grand ne peuvent être surmontés en étant meilleur.

Plus gros vs meilleur

Mieux est associée à l'amélioration de la manière dont les clients apprennent, achètent, utilisent et paient pour un service. Cela inclut tous les composants de l'expérience de bout en bout. Une meilleure offre pourrait résulter de l'ajout de la commande d'applications mobiles, d'une interface utilisateur plus intuitive, de listes de courses prédictives ou de l'automatisation de la prestation de services de back-office.

En revanche, plus gros fait référence à une part de marché croissante, à l'ajout d'abonnés, à l'augmentation des revenus et à l'amélioration des marges. La plupart des chefs de produit croient intuitivement que de meilleurs services conduisent à des résultats plus importants, mais la réalité est que la corrélation de cause à effet est beaucoup plus complexe.

La poursuite de la parité des fonctionnalités est trompeuse

Les équipes de produit suivent les résultats jusqu'à un objectif de prévision ou de résultat (P&L). Ils surveillent les enquêtes de satisfaction des clients et les objectifs de niveau de service. Des actions correctives sont lancées lorsque les mesures ne correspondent pas aux attentes. Trop souvent, la solution rapide est une ruée urgente pour combler les lacunes des fonctionnalités sur la base de preuves anecdotiques des équipes de vente d'un gros problème prétendument perdu parce qu'un produit concurrent avait plus de capacités.

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Se fier à ces données est dangereux car il ne permet pas de déterminer si la fonctionnalité était la véritable raison de la perte présumée. Souvent, une fonctionnalité manquante permet à un prospect de justifier facilement sa décision d'achat alternative lorsqu'un concurrent a simplement proposé une meilleure proposition de valeur globale. Ils entretenaient des relations plus solides, avaient conclu des contrats qui pouvaient être réutilisés, regroupaient plus de composants et offraient d'autres avantages tangibles ou intangibles précieux pour l'acheteur.

Poursuivant l'exemple ci-dessus, les consommateurs font leurs achats dans les supermarchés même lorsqu'ils apprécient véritablement le service personnalisé d'un épicier de quartier, car la valeur globale tirée des achats au box-store dépasse les avantages tirés de produits ou services individuels de qualité supérieure.

De la même manière, les chefs de produit sous-estiment l'importance de devenir semblable à un supermarché . «Devenir un hypermarché» n'est pas nécessairement une question d'économies d'échelle. Au lieu de cela, il s'agit de créer un écosystème de valeur dans lequel les équipes de vente sont motivées à promouvoir vos offres plus que d'autres produits, et les clients sont devenus si fidèles qu'ils vérifient d'abord avec votre entreprise lorsqu'ils cherchent des solutions à un nouveau problème. Amazon est le premier arrêt pour de nombreux consommateurs qui achètent presque tout. Ce phénomène a moins à voir avec des coûts bas et plus avec la confiance, l'accès à des offres concurrentes, une livraison rapide et des retours faciles. Les clients sont biaisés en faveur des écosystèmes de marché qui offrent des niveaux élevés de confort et de confiance.

Activation des commerciaux et création de fonctionnalités

Les chefs de produit se concentrent presque exclusivement sur les clients finaux lors de l'élaboration des produits et ne tiennent pas compte des besoins de l'équipe de vente. Trop souvent, les gestionnaires comptent sur la «grandeur» perçue d'une offre pour se vendre. Ils deviennent ainsi réticents à prendre des mesures drastiques avec les premiers clients, préférant passer des mois à valider leur concept original d'emporte-pièce pendant que le marché avance sans eux. Les chefs de produit n'investissent pas suffisamment dans la création d'écosystèmes de confiance dans lesquels les équipes de compte veulent vendre des produits car ils:

• Sentez la passion de l'entreprise pour le service
• Sachez que l'entreprise sera réactive
• Savoir que l'entreprise est prête à s'engager directement avec les clients
• Savoir que l'entreprise changera de direction en fonction des commentaires du terrain

Le piège du MVP

Les sprints agiles permettent des itérations rapides de version pour s'aligner plus étroitement sur les besoins du client. Sur de nombreux marchés, au moins un fournisseur existant a établi une base de référence par rapport à laquelle les nouveaux arrivants sont comparés. Par exemple, lorsque Lyft est entré dans l'espace d'Uber, les clients potentiels avaient des attentes et une expérience préexistantes du fonctionnement des services de covoiturage. Pendant entrée sur le marché , de nombreux chefs de produit suivent une variante de cette approche scriptée:

1. Lancez un MVP avec des fonctionnalités de base et une parité de prix.
2. Acquérir des clients têtes de pont.
3. Mieux comprendre les besoins du marché.
4. Construisez une offre vraiment différenciée et augmentez votre part de marché.

Malheureusement, la concurrence continue de repousser la ligne d'arrivée de la première étape, retardant la progression vers les étapes critiques 2 à 4. Obtenir rapidement la croissance est le résultat souhaité.

Les équipes conçoivent des MVP aux deux extrémités du continuum des fonctionnalités, mais moins souvent au milieu. Ils envisagent des niveaux de base et premium et créent une version de base initiale avec trop peu de capacités. Alternativement, ils résolvent le sur-ensemble de problèmes qui est trop pour 95% des acheteurs.

Ces offres trop peu ou trop nombreuses ne peuvent pas rivaliser avec les débutants adapter les offres MVP au plus grand groupe démographique qu'elles peuvent servir de manière crédible , alimenté par des équipes de vente incitées à gagner ces clients à tout prix. Les équipes qui tentent de rattraper leur retard, en termes de fonctionnalités ou de surconstruction de capacités n'atteindront jamais une masse critique. Parce qu'il est contre-intuitif de prioriser les volumes de ventes lorsque les cycles peuvent être utilisés pour améliorer l'expérience de service, de nombreuses équipes de produits bien intentionnées se concentrent sur la création du meilleur produit.

4 stratégies pour plus grand vs meilleur

Évitez d'automatiser les processus prématurément

Scénario habituel: l'analyse de rentabilisation projette des ventes si élevées que le service doit être entièrement automatisé pour répondre aux commandes attendues. Cela comprend des engagements opérationnels pour automatiser les processus manuels en place pour soutenir les premiers utilisateurs.

Stratégie: Ne le faites pas, du moins pas tout de suite . Les produits rampent presque toujours plus lentement que les projections de pré-lancement. Donner la priorité à l'automatisation au détriment des volumes de ventes est une grave erreur. L'automatisation ne vend pas plus de widgets, comme les clients voient rarement derrière le rideau, mais la reconnaissance des revenus provenant de la vente de plus de widgets est le levier qui accélère le développement à grande échelle.

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Le mantra Si vous le construisez, ils viendront est une exception plutôt que la norme. Avant et après le lancement, concentrez-vous sur les partenariats, la rémunération des ventes, les offres groupées, les modèles d'abonnement, les interactions sociales et d'autres éléments qui renforcent votre proposition de valeur et stimulent les ventes et le comportement des clients. Mettez en œuvre cinq nouvelles façons de créer une vitesse de vente avant d'ajouter l'automatisation du back-office.

Évitez de courir pour la parité des caractéristiques

Scénario habituel: les chefs de produit considèrent la parité fonctionnelle comme le minimum absolu pour être compétitifs sur le marché.

Stratégie: Les gagnants gagnent parce qu'ils offrent plus de valeur, pas plus de fonctionnalités . Le problème est que ces ajouts sont souvent des fonctionnalités qui peuvent être ajoutées rapidement mais qui n'influencent pas les décisions des acheteurs. Des équipes de produits zélées ont fait la différence en ajoutant des fonctionnalités qui ne sont disponibles chez aucun concurrent. Moins peut être plus avec le droit proposition de valeur .

Prenons l'exemple de deux sociétés d'analyse créant des tableaux de bord de performance à partir des mêmes données traitées via leurs moteurs de reporting respectifs. Une équipe produit commercialise un package de visualisation générale en lice pour des parts de marché dans un domaine encombré de fournisseurs d'analyse commerciale. L'autre est un plan P&L adaptant une technologie sous-jacente similaire pour créer un produit de vérification de la conformité de la sécurité répondant à un besoin du marché mal desservi.

Engager d'autres départements

Scénario habituel: les chefs de produit participent activement au processus de développement, mais ils ne peuvent pas tout faire. Les équipes du marketing, du service juridique, de la réglementation, des opérations et des ventes doivent être responsables de leur contribution au succès du produit.

Stratégie: Les gens font ce qu'il y a de mieux pour eux . Les chefs de produit sont évalués sur les résultats financiers. D'autres équipes ont des objectifs différents. Une équipe marketing peut être incitée à proposer du contenu ou des campagnes sur les réseaux sociaux alignés sur un calendrier de lancement. Une équipe opérationnelle peut être amenée à trouver des moyens de prendre en charge plus de clients avec moins de ressources. Les équipes juridiques peuvent recommander des politiques d’évitement des risques qui protègent la réputation de l’entreprise mais empêchent les ventes à impact.

Les chefs d’entreprise doivent inlassablement évangéliser la valeur du programme auprès de l’équipe élargie afin d’obtenir l’alignement et la collaboration nécessaires pour obtenir les résultats requis. Ils doivent investir beaucoup de temps avec les dirigeants internes pour comprendre les obstacles tout en démontrant leur volonté d'augmenter les approbations budgétaires, d'élaborer des stratégies d'atténuation des risques, de réaffecter des ressources sous-utilisées et de surmonter généralement les objections qui sous-tendent les excuses typiques de la non-performance. Les chefs de produit ne peuvent pas tout faire, mais en fin de compte, les chefs de produit sont responsables de la réalisation des objectifs du programme, même si les équipes individuelles s'efforcent d'atteindre leurs propres objectifs cloisonnés mais potentiellement conflictuels.

Évitez les essais gratuits

Scénario habituel: si les utilisateurs professionnels font l'expérience de ce produit incroyable, la plupart se convertiront en abonnés payants. Alternativement, si les utilisateurs se familiarisent avec une version limitée, ils s'abonneront éventuellement à l'offre complète lorsqu'elle sera disponible.

Stratégie: Les essais gratuits permettent à des clients sympathiques de valider des prototypes mais sont rarement utiles pour créer des leaders du marché . Le plus souvent, les essais consomment des ressources de développement et opérationnelles sans aucun chemin clair vers les revenus. Cela est principalement dû au fait que les clients commerciaux ont des processus d'approvisionnement et d'évaluation des risques différents, ce qui rend difficile l'adoption des conditions d'essai. Dans le pire des cas, les essais gratuits diffusent à vos concurrents que votre offre n'est pas prête pour la production, un fait qu'ils utiliseront activement pour vendre contre vous.

Une meilleure option consiste à élaborer une offre payante qui résout de manière unique un problème pour un nombre limité de clients bien définis, associée à un marketing agressif et à des remises, si nécessaire, pour gagner ce sous-ensemble de marché. Avec cette approche, le client a accepté vos conditions contractuelles (ce qui ne se produit souvent pas lors d'un essai), la société se positionne comme un leader d'opinion et peut tirer parti de ces premières victoires comme références pour la prochaine série d'opportunités.

Il est préférable de vendre aux clients un service avec une remise de 100% pendant les trois premiers mois que de faire accepter à ces mêmes prospects un essai gratuit de 90 jours.

Bien que sémantiquement les deux options semblent similaires, il y a d'énormes avantages pour la première: un client «réel» peut être signalé, et le potentiel de conversion en abonné payant a augmenté de 10 fois ou plus, simplement parce qu'ils ont signé l'accord.

Concentrez-vous sur plus grand - Mieux suivra

«Pourquoi la part de marché est-elle importante?» est une question difficile à répondre. En fin de compte, pour créer une dynamique pour les investissements et l'expansion futurs, les bons produits ont besoin que les clients les expérimentent. L'acquisition de clients est un travail acharné qui ne se fait pas par magie ou par accident. Plus les efforts sont consentis pour agrandir le produit en trouvant des moyens d'obtenir des ventes pour vendre le produit plus rapidement à un plus grand nombre de personnes, plus grandes sont les chances d'obtenir des ressources pour améliorer l'offre de manière à ce que les clients se soucient vraiment.

Comprendre les bases

Qu'est-ce qu'une matrice de caractéristiques de produit?

Une matrice de caractéristiques du produit montre quels besoins du client sont satisfaits par des caractéristiques particulières d'un produit donné. L'analyse de la matrice des fonctionnalités du produit peut révéler des besoins non satisfaits et des opportunités de marché.

Comment un produit peut-il augmenter sa part de marché?

Un produit peut augmenter sa part de marché en créant des propositions de valeur qui répondent aux besoins non satisfaits des clients. Cependant, même le produit parfait nécessite beaucoup d'investissement en termes de processus de vente pour atteindre les clients avec succès.

Comment trouvez-vous la part de marché d'un produit?

Vous pouvez trouver la part de marché d'un produit en divisant le total des ventes actuelles par la taille totale du marché, qui peut être déterminée à partir de statistiques publiques ou de calculs approximatifs.

Qu'est-ce qu'un exemple de part de marché?

Un exemple de part de marché pourrait être une part de marché Apple de 15 à 20% sur le marché des smartphones. Cela signifie qu'environ 15 à 20% des personnes dans le monde utilisent des iPhones.

Quelle est la part de marché optimale?

Une part de marché optimale serait considérée comme telle où une augmentation ou une diminution de la part de marché entraînerait une baisse des revenus à long terme. Seules les plus grandes entreprises du monde sont confrontées à ce défi, tandis que la plupart de leurs concurrents se concentrent uniquement sur l'augmentation de leur part de marché.