«Supposons que vous soyez seul dans une startup et que vous vouliez un partenaire. Vous prendriez beaucoup de temps pour trouver le partenaire, non? Il serait la moitié de votre entreprise. Pourquoi devriez-vous prendre moins de temps pour trouver un tiers de votre entreprise ou un quart de votre entreprise ou un cinquième de votre entreprise? Lorsque vous êtes dans une startup, les dix premières personnes détermineront si l’entreprise réussit ou non. Chacun représente 10% de l'entreprise. Alors pourquoi ne prendriez-vous pas autant de temps que nécessaire pour trouver tous les joueurs A? Si trois n'étaient pas si bons, pourquoi voudriez-vous une entreprise où 30% de vos employés ne sont pas si bons? » - Steve Jobs
En 2003, l'auteur Michael Lewis a publié un livre intitulé Moneyball: L'art de gagner un jeu injuste. À première vue, le livre est une histoire d'outsider classique: une équipe de baseball en difficulté se rend compte que les dépisteurs de talents qui s'appuient sur une sagesse vieille de plusieurs décennies manquent des occasions de former des équipes gagnantes. En faisant évoluer leurs tactiques de dépistage pour incorporer des outils et des pratiques modernes, l'équipe identifie et embauche une liste de joueurs sous-estimés, atteignant un record de victoires contre des adversaires avec une masse salariale beaucoup plus importante.
La vraie leçon de Moneyball est clair: que vous soyez une grande entreprise ou un parvenu décousu à la recherche d'un avantage sur un titulaire qui peut vous dépasser, vous avez la possibilité d'adapter vos tactiques et d'embaucher des réservoirs inexploités de talents de haute qualité en reconnaissant quand la sagesse conventionnelle sur la constitution d'équipes ne reflète plus la réalité.
À notre avis, il existe une opportunité claire pour les organisations de jouer au «moneyball» dans leur recherche de talents à haut retour sur investissement: donnez à votre équipe les moyens d'embaucher des employés distants.
Plus de 43% des travailleurs américains ont fait du télétravail au cours de l'année écoulée, une augmentation substantielle par rapport aux 9% qui ont dit la même chose en 1995.
c et c++
En 2016, le cabinet d'engagement des salariés TinyPulse a mené une sondage de plus de 500 employés distants et ont constaté qu'ils étaient plus heureux, se sentaient plus valorisés et étaient extrêmement productifs que leurs pairs sur place. Plus de 43% des travailleurs américains télétravaillé au cours de la dernière année, une augmentation substantielle par rapport aux 9% qui ont dit la même chose en 1995. Dans l'ensemble, les entreprises qui autorisent le travail à distance ont démontré moins de stress , une meilleure efficacité et chiffre d'affaires inférieur dans leur effectif.
Adapter votre organisation pour accueillir des équipes réparties n'est pas une mince affaire. Mais à notre avis, s'en tenir au statu quo présente un risque encore plus grand. Nous pensons que les entreprises qui résistent au passage à distance sont comme des dépisteurs de talents à l'ancienne: elles font un excellent travail en suivant les conseils judicieux d'il y a vingt ans. D'un autre côté, les organisations qui adoptent le travail à distance jouent à moneyball: tout le monde suivra son exemple dans un proche avenir, mais pour le moment, ils sont récompensés par un avantage concurrentiel substantiel.
Dans cet article, nous exposons les objections courantes aux équipes distribuées et partageons notre expérience pour résoudre ces écueils avec cinq recommandations qui couvrent les meilleures pratiques en matière de recrutement, en mesurant les bonnes mesures, la gestion, les outils et la culture.
cristal (langage de programmation)
Les cadres chevronnés peuvent avoir une peur résiduelle des équipes de développement distribuées qui découle de leur expérience au début de l'ère de l'externalisation. Les nouveaux dirigeants peuvent être tentés de se fier à la sagesse conventionnelle pour écarter les équipes distantes. Les deux groupes ont tendance à citer les préoccupations suivantes:
Grâce en grande partie à l'amélioration des technologies de collaboration et de communication, les conditions qui ont conduit à ces préoccupations n'existent plus. En employant les cinq meilleures pratiques décrites ci-dessous, les organisations seront bien équipées pour constituer des équipes distribuées hautement performantes et maximiser le potentiel de transformation du travail à distance.
Tout le monde n'est pas fait pour le travail à distance. Pensez aux traits que vous appréciez chez un développeur de haut niveau: l'ingénierie et l'excellence technique, la capacité de bien travailler en équipe, une communication ouverte et honnête. Évaluer comment les compétences générales en particulier se traduiront dans un contexte éloigné est un défi, voici donc quelques caractéristiques à rechercher:
Où trouvez-vous ces superstars à distance? Les personnes possédant les attributs ci-dessus ont généralement des antécédents en démarrage ou des engagements de pigistes antérieurs qui leur permettent de bâtir un historique de réalisations dans des environnements non structurés.
Une préoccupation fréquente que nous entendons au sujet des équipes de développement distribuées est la difficulté d'appliquer les normes d'équipe, les normes et pratiques de codage et les processus de gestion de projet. D'après notre expérience, les équipes productives sont autonomes et autonomes, avec beaucoup de latitude pour établir elles-mêmes des normes.
Équipes distantes ne font pas exception, mais la direction doit veiller tout particulièrement à ce que des contrôles soient en place. Comme principe général de gestion d'équipes distribuées, nous aimons utiliser l'analogie d'un bac à sable. Les bords de la boîte représentent les limites de l'équipe: contraintes convenues comme les cérémonies de sprint, les outils et les cadres à utiliser, les attentes de couverture du code, etc.
En d’autres termes, le cadre et les processus de collaboration doivent être fermement définis, mais le développement de logiciels est tout autant un art que de la science, il est donc important que les employés distants aient la latitude d’être créatifs dans le bac à sable.
Consciemment ou non, certains gestionnaires mesurent la productivité par le nombre d'heures passées à un bureau par opposition aux résultats de ce travail. Mais un développeur générant des milliers de lignes de code inférieur à la normale ne doit pas être considéré comme plus productif que celui qui génère quelques centaines de lignes de code excellent dans la même période de temps.
Pour les équipes distantes en particulier, il est essentiel que les mesures de productivité mesurent la qualité des résultats plutôt que le simple résultat: combien de bons logiciels avons-nous expédiés le mois dernier? Notre vitesse de développement est-elle stable, prévisible et s'accélère-t-elle avec le temps? L'équipe fait-elle preuve d'une amélioration continue? Les équipes distantes doivent être évaluées par rapport aux bonnes mesures, car les gestionnaires ont moins de visibilité sur le processus de réalisation du travail lui-même et aucun moyen de donner un crédit partiel en observant leurs employés «montrant le travail».
Les outils sont la principale raison pour laquelle le travail à distance prospère aujourd'hui. Les applications modernes de communication et de collaboration sont l'échafaudage qui aide les équipes distribuées à surmonter les pièges des époques antérieures. Nous aimons dire que lorsque les gens sont sur Slack, ils sont au bureau. Voici notre liste d'outils essentiels:
corp c vs corp s
Vous avez probablement un certain nombre de cérémonies d'équipe se déroulant à des moments fixes dans chaque sprint: réunions de planification et d'estimation, révision de code, démos de logiciels. Planifiez-les de manière à ce que tous les membres de l'équipe, quel que soit leur emplacement, puissent participer. Idéalement, l'équipe disposera de plusieurs heures par jour pendant lesquelles ils sont tous en ligne et travaillent.
S'il est naturel de se préoccuper des fuseaux horaires lors de la création d'équipes distribuées, selon notre expérience, une pluralité de personnes qui ont choisi une carrière dans le développement de logiciels à distance préfèrent travailler en dehors de la journée de travail traditionnelle de 9 heures à 17 heures - et sont souvent beaucoup plus productives lorsqu'elles sont autorisées. faire cela. Dans la mesure du possible, laissez l'équipe définir les heures qui lui conviennent le mieux.
Même si votre organisation n'a pas utilisé directement un modèle de développement distribué, vous tirez probablement parti de ses avantages dans une large mesure: il y a de fortes chances que vous utilisiez un logiciel open source.
De par sa nature même, le développement open-source a été distribué depuis le début. L'innovation dans le monde open source se produit à un rythme effréné, et l'évolution des pratiques d'ingénierie contribue à accélérer ce rythme: l'un des premiers défis résolus par les premiers projets open source était la collaboration en ligne et la transparence des processus pour les équipes distribuées.
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Que vous suiviez l'exemple du monde open source ou que vous vous inspiriez de Michael Lewis pour jouer au «moneyball» dans le monde axé sur les talents du développement logiciel et des services professionnels, tenez compte des contraintes que vous imposez à votre organisation en insistant sur le fait qu'elles ne peut embaucher que dans les bassins de talents locaux.
Un changement culturel de cette ampleur est une entreprise importante, mais vous pouvez lancer la transition tout de suite: abandonner l'orthodoxie en cabinet, accueillir les équipes distribuées et leur permettre d'atteindre leur potentiel en fournissant aux membres de l'équipe les paramètres, la gestion , des outils et de la culture pour faire le travail, quel que soit l'endroit d'où ils travaillent.
