Nous sommes confrontés à une période de perturbation sans précédent de la vie quotidienne et des affaires. Dans la pandémie actuelle, de nombreux pays ont introduit de sévères restrictions à la circulation des personnes pour la protection de la santé publique. Comment les entreprises et les actionnaires peuvent-ils penser à assurer leur survie dans une situation en constante escalade et qui pourrait se prolonger sur une longue période?

Par définition, dans la gestion des risques, il est difficile d'anticiper quelque chose qui ne s'est pas encore produit. Les plans de continuité des activités (PCA) actuels ont tendance à se concentrer principalement sur les catastrophes physiques, les cyberattaques et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement. Il est peu probable que les PCA actuels des entreprises tiennent la route à l’heure actuelle.

Alors, qu'est-ce qui entre dans un BCP solide et qui est chargé de le mettre en œuvre? Nous avons créé un guide pratique sur la planification de la continuité des activités en cas de pandémie.

Nous nous concentrons principalement sur la planification de la continuité des activités qui couvre les procédures et les dispositions nécessaires à la poursuite réussie des opérations commerciales lorsqu'elles ne peuvent pas continuer normalement. Les plans de reprise après sinistre (DR), quant à eux, se concentrent sur les conséquences d'un événement destructeur unique, qu'il soit naturel ou humain, comme un tremblement de terre ou une attaque terroriste.

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Que se passe-t-il lorsque les plans actuels sont sortis de la fenêtre?

Quelles leçons peut-on tirer d'une pandémie? Que se passe-t-il lorsque le plan actuel ne correspond pas à la réalité? Les BCP ne sont pas un ensemble de règles statiques, mais plutôt des documents évolutifs au sein d'une organisation. Ils devraient être continuellement adaptés pour refléter les nouvelles informations sur l'état du monde. Ils sont plus efficaces lorsqu'ils sont considérés comme tels et sont le produit d'un flux d'informations continu, ouvert et fondé sur les données.

Il est évident que maintenant, pour la plupart des entreprises, les plans pré-COVID-19 sont insuffisants. La continuité des activités est passée du statut de plan d’urgence à celui d’ordre d’action principal, qui fait véritablement partie du cœur de métier d’une entreprise. Cela ne signifie pas, cependant, que tout le travail qui a été effectué auparavant est sans valeur - une bonne compréhension du processus et de son importance peut faire la différence pour savoir si une entreprise peut survivre à une période de détresse prolongée. La principale priorité sera une réévaluation de l'impact commercial et la redéfinition des scénarios possibles. Le mieux est de s'appuyer sur les meilleures pratiques, une gestion intégrée des risques et une communication efficace à tous les niveaux, en commençant par la direction et le personnel et en incluant les membres du conseil d'administration, les actionnaires et les créanciers.

Dans ce territoire inconnu, quelles sont les prochaines étapes à franchir?

Le premier ordre de priorité devrait naturellement être de réexaminer les hypothèses commerciales et de les discuter en profondeur avec les dirigeants de la région pour voir si elles sont toujours valables dans la pandémie actuelle. Le résultat sera un ensemble de nouveaux scénarios qui incluent les risques de pandémie et les coûts économiques potentiels. Deuxièmement, les mesures d'atténuation et les plans d'urgence doivent faire partie de la planification quotidienne des activités et des rapports de gestion (et du conseil).

Comprendre l'impact commercial d'une pandémie

Le point de départ d'une stratégie durable est de comprendre les risques de l'entreprise, de cartographier les processus clés et d'impliquer toutes les parties prenantes internes clés pour se faire une image la plus précise possible de l'impact de tout risque identifié, ainsi que de découvrir les ramifications de risques qui ne ont été pleinement pris en compte lors de la phase de planification, puis en les comparant à l'activité existante plan .

Ce processus est itératif et collaboratif et repose fortement sur une communication ouverte et claire.

Modèle d'analyse d'impact commercial

Le but ultime de l'analyse d'impact sur l'entreprise est triple:

1. Comprendre, et donc hiérarchiser les risques
2. Analyser l'impact sur les employés et ce qui pourrait perturber leur capacité de travail et leur productivité
3. Estimer les dommages financiers potentiels

Ce résultat est alors l'entrée critique dans la planification de l'atténuation de ces risques:

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1. Quelles sont les principales étapes à suivre?
2. Qui est responsable de la mise en œuvre?
3. Comment pouvons-nous nous assurer que notre personnel se sent en sécurité, utile et peut rester productif dans sa situation personnelle?
4. Combien cela coûtera t'il?
5. Quelles ressources sont nécessaires?

Comment atténuer l'impact d'une pandémie sur mon entreprise?

Dans cette section, nous donnons des conseils pratiques sur la façon de mettre en œuvre pratiquement une nouvelle stratégie en suggérant des questions (malheureusement incomplètes par définition) et un cadre de réflexion pour la continuité des activités qui peuvent être pertinents lors de l'identification des risques de pandémie pour chacune des étapes d'atténuation.

1. Quelles sont les principales étapes à suivre pour se préparer à une pandémie?

La question clé ici est de penser à toutes les implications (prévisibles) et d'essayer de les anticiper:

• Combien d’employés de l’entreprise devraient travailler à domicile pour maintenir un niveau minimal d’activité et de soutien viable? Quelles sont les restrictions actuellement en vigueur?
• Comment cela affecte-t-il notre chaîne d'approvisionnement et peut-il être influencé et pourquoi?
• Les limitations actuelles affectent-elles la satisfaction des clients? Cet effet peut-il être atténué?
• Comment la direction peut-elle s'assurer que les employés sont en mesure de s'acquitter de leurs tâches?
• Comment l'entreprise assure-t-elle la protection de ses actifs informatiques et intellectuels et sa cyber-résilience même lorsque la plupart des employés travaillent en dehors du bureau?
• Qui doit être alerté en dehors de l'entreprise?
• Pouvons-nous renégocier les responsabilités?
• Pouvons-nous engager les actionnaires?
• Quelle stratégie de communication est en place en interne et en externe? Est-ce efficace?

2. Qui est responsable de la mise en œuvre?

Ce qui est essentiel, c'est que les responsabilités internes soient réparties et comprises:

• Qui est en charge de quel aspect?
• Comment rester à jour et flexible en cas de changement des orientations gouvernementales?
• Est-ce la bonne personne et cette personne sera-t-elle capable à la fois de communiquer et d'appliquer?
• Les employés comprennent-ils quelles sont leurs tâches critiques et quelle mise en œuvre leur est demandée?
• Le personnel est-il suffisamment habilité?
• Sont-ils clairs sur leurs responsabilités?
• Qui est responsable si le système suggéré échoue?
• Les communications importantes parviennent-elles à tout le monde et reviennent à la direction?
• La direction a-t-elle une liste claire de priorités?
• Existe-t-il une liste de priorités clairement communiquée?

3. Comment pouvons-nous nous assurer que le personnel se sent en sécurité, utile et peut rester productif pendant une pandémie?

Les employés sont un capital humain. Une entreprise sans capital humain n'est pas viable, même pas en IA ou en robotique. Comment peuvent-ils être protégés?

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• Quelles sont les principales questions et préoccupations de mes employés?
• Puis-je répondre à ces préoccupations?
• Les attentes leur sont-elles clairement communiquées?
• Ont-ils reçu les ressources nécessaires pour poursuivre leurs tâches quotidiennes?
• La direction est-elle consciente des obstacles à ses tâches quotidiennes?
• Une aide est-elle offerte aux employés qui éprouvent des difficultés dans leurs tâches?
• Les employés sont-ils informés des politiques internes?
• La communication de la direction atteint-elle les employés et les aide-t-elle?
• Les canaux de communication circulent-ils dans toutes les directions?
• Les employés sont-ils valorisés, soutenus et reçoivent-ils toutes les informations nécessaires?

4. Combien cela coûtera-t-il?

La clé ici est de planifier plusieurs scénarios et d'être prudent et précis dans l'estimation de chacun:

• De combien d'argent ai-je besoin pour survivre pendant cette période?
• Quelle est la quantité disponible de liquidités à court terme?
• Combien est disponible en cas d'urgence?
• Comment ma structure de coûts va-t-elle changer?
• Comment mes revenus vont-ils changer?
• Quels sont les scénarios possibles?
• Problèmes d'approvisionnement?
• Problèmes de demande?
• Problèmes de productivité?
• Problèmes de trésorerie?
• Tous les risques ont-ils été pris en compte et sont-ils modélisés avec précision?

5. Quelles ressources sont nécessaires?

Quelles sont les ressources dont dispose l'entreprise, ont-elles été épuisées? Sommes-nous suffisamment préparés pour faire appel à eux?

• Existe-t-il une vision claire des besoins de trésorerie?
• Sont-ils impactés par les mesures opérationnelles prises?
• Y a-t-il d'autres sources de liquidités auxquelles on peut faire appel?
• Quels sont les décaissements prévus?
• Le passif peut-il être renégocié?
• Tous les créanciers ont-ils été contactés?
• Les actionnaires ont-ils été contactés?
• Comment accéder à l'aide d'urgence des organisations gouvernementales?
• Quelle documentation est nécessaire pour accéder à une aide gouvernementale?
• Comment tout cela change-t-il les prévisions de trésorerie?

À qui appartient la continuité des activités?

À proprement parler, la planification de la continuité des activités relève de la compétence de la fonction de gestion des risques au sein d'une entreprise. Il s'agit cependant d'une vision statique et partiellement incomplète car la BC implique tous les aspects d'une entreprise, par conséquent:

1. Tous les décideurs doivent faire partie du processus de planification, en particulier en ce qui concerne l'analyse d'impact sur l'activité (BIA).
2. Tous les employés doivent être informés de leur rôle dans le plan et préparés à sa mise en œuvre.
3. Assurer l'alignement et la communication avec les principales parties prenantes de l'entreprise.

Gestion de la continuité des activités dans le cadre de la gouvernance d'entreprise

La présence d’un plan de continuité d’activité solide, ainsi que sa communication et sa mise en œuvre correctes sont essentielles à la survie de l’entreprise et sont donc dans l’intérêt des actionnaires. La planification et la gestion adéquates de la continuité des activités relèvent également de la responsabilité du conseil. Il relève de leur compétence et doit être considéré comme faisant partie des obligations fiduciaires qu'ils ont envers les actionnaires. Après tout, une planification appropriée de l'avenir d'une entreprise en période de détresse est de la responsabilité de ceux qui ont un devoir envers les employés et les actionnaires. Pour s'assurer que tous sont conscients de leur rôle et de leurs responsabilités, une communication constante est cruciale, en particulier lorsque ces plans doivent être appliqués.

Les investisseurs tels que les fonds de capital-investissement et les fonds de capital-risque ont tout intérêt à protéger leurs droits d'actionnaire. En tant que tels, ils peuvent - et le font - jouer un rôle actif en aidant les sociétés de leur portefeuille à assurer la continuité des activités, à fournir des conseils et à influencer le conseil d'administration par l'intermédiaire de leurs membres nommés. Il existe des preuves à la fois empiriques et académiques selon lesquelles une planification solide en RD / BC réduit l'entreprise et la société frais d'un tel événement. Enfin, les créanciers, en particulier ceux qui détiennent des passifs à court terme, peuvent et devraient participer aux discussions pour maintenir les activités commerciales. Bien qu'ils bénéficient d'une meilleure protection, ils sont également mieux lotis si les opérations commerciales se poursuivent. Avoir de solides lignes de communication avec eux peut faire la différence entre la vie et la mort.

Modèle anglo-américain de gouvernance d'entreprise

Et maintenant? Comment faire pivoter?

Pour l'anecdote, la plupart des créanciers et des investisseurs (actifs) sont bien conscients de la douleur que la direction endure actuellement en raison de la pandémie et seraient prêts à travailler ensemble pour trouver des solutions. Pour le private equity, cela signifie assister les sociétés du portefeuille dans la mise en œuvre et la conception de nouveaux plans de continuité des activités. Pour le capital-risque, du temps peut être consacré à l'optimisation des taux de combustion et à la détermination de sources de financement alternatives. Operations commerciales experts peut aider les entreprises qui n’ont pas de tels investisseurs.

En fin de compte, la clé du succès d'un plan de continuité des activités en cas de pandémie - dans la mesure du possible lorsque tout le reste est imprévisible - sera d'avoir des communications claires et des attentes partagées avec tous ceux qui ont un intérêt dans l'entreprise: actionnaires, direction, créanciers et employés. .

Comprendre les bases

À quoi sert un plan de continuité des activités?

La planification de la continuité des activités couvre les procédures et les dispositions nécessaires à la poursuite réussie des opérations commerciales lorsqu'elles ne peuvent pas continuer normalement. La planification de la reprise après sinistre est une sous-section de la continuité des activités.

Que comprend un plan de continuité des activités?

Un plan de continuité des activités commence par une analyse d'impact sur les activités. Dans ce document, tous les risques pour l'entreprise seront évalués et mesurés pour calculer l'impact financier potentiel. Le plan de la Colombie-Britannique contiendra donc des stratégies d'atténuation et des plans de communication et d'action.

Qui est responsable de la planification de la continuité des activités?

À proprement parler, la planification de la continuité des activités relève de la compétence de la fonction de gestion des risques au sein d'une entreprise. Il s'agit cependant d'une vue statique et partiellement incomplète. Comme la Colombie-Britannique implique tous les aspects d'une entreprise, tous les décideurs doivent faire partie du processus de planification.

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