Chaque entreprise se trouve désormais au milieu d'une étape de transformation numérique. Même ceux qui sont en avance sur la courbe revisitent et réorganisent constamment leurs portefeuilles de produits numériques, motivés par les technologies émergentes et les préférences des clients en constante évolution.

D'innombrables articles couvrent les meilleures pratiques , souvent conçu par des cabinets de conseil en gestion et en numérique de premier plan et finement adapté aux besoins uniques de l'industrie. Bien que ces ressources fournissent des conseils inestimables aux dirigeants aventureux, elles manquent souvent de perspective - à la fois historique et actuelle - sur le processus critique par lequel les entreprises sécurisent les catalyseurs essentiels de ces transformations: les talents d'élite.

Pour faire la lumière sur ces pratiques commerciales en constante évolution, je me suis récemment entretenu avec Shashank Saxena, co-fondateur et PDG de VNDLY - une plateforme SaaS de gestion des fournisseurs de nouvelle génération. Avant de fonder VNDLY, Saxena a dirigé les transformations numériques pour plusieurs sociétés du Fortune 25, y compris des grands noms du commerce de détail et de la finance.

Perspective historique: l'informatique comme centre de coûts

Pour comprendre pourquoi les entreprises luttent aujourd'hui pour recruter des talents techniques d'élite, nous devons nous tourner vers le passé. En remontant le temps de 30 ans, Saxena a retracé les racines des pratiques de travail contingentes, notamment en ce qui concerne l'histoire des technologies de l'information au sein de l'entreprise. Il a mis en exergue deux points de vue, tous deux différents de ceux d'aujourd'hui, mais qui définiraient néanmoins la relation à long terme entre l'entreprise et le travail contingent.

'L'informatique était considérée comme un centre de coûts et souvent une compétence non essentielle'

Premièrement, compte tenu du concept d'acquisition de talents informatiques, la main-d'œuvre conditionnelle était largement considérée comme interchangeable, et donc une marchandise. Par conséquent, «l'approvisionnement de tout tiers, par défaut, faisait partie intégrante de l'approvisionnement», a noté Saxena.

Conduisant la nouvelle mentalité d'optimisation des coûts, GE et d'autres grands fabricants se sont déployés pratiques lean comme six sigma, pour éliminer les déchets - en particulier les coûts supplémentaires - tout au long des opérations de l'entreprise. Cette éthique d'économie mesurait les heures de travail et les widgets indistincts avec une austérité équivalente.

Deuxièmement, «l'informatique était considérée comme un centre de coûts et souvent une compétence non essentielle.» À l'époque, les entreprises construisaient du matériel sur site, le géraient avec du personnel à plein temps et le considéraient comme de l'électricité ou de la comptabilité - les frais généraux nécessaires pour assurer le fonctionnement quotidien des opérations. Et avec l'émergence de pratiques Lean, tous ces centres de coûts ont fait l'objet d'initiatives d'amélioration continue, largement axées sur la fourniture de services comparables à moindre coût.

La montée en puissance des géants offshore indiens

Annonçant l'ère de l'externalisation, les années 1990 ont été témoins de la montée en puissance des géants de l'offshore indiens, transformant les sociétés informatiques telles que Wipro et Infosys en leaders mondiaux. L'approvisionnement, motivé par l'adoption rapide des systèmes ERP, réduisait déjà les coûts grâce à l'achat de matériel centralisé, y compris les centres de données, les serveurs et les racks sur site - toutes les dépenses nécessaires à l'ère pré-cloud.

Cette attention s'est rapidement tournée vers le recrutement informatique, ciblant la main-d'œuvre requise pour faire fonctionner le matériel de base. À l'époque, selon Saxena, «la pensée était: si je peux embaucher un développeur Java en Inde pour 20 $ de l'heure, pourquoi devrais-je payer 100 $ pour l'équivalent américain?» La main-d'œuvre technique est rapidement sortie des départements informatiques et a atteint les rangs croissants à travers le monde.

Le traitement équivalent du matériel de base et du travail informatique était prudent à l'époque. La main-d'œuvre offshore répond aux besoins les plus élémentaires des entreprises informatiques, en particulier les applications de services gérés. Essentiellement, ces travailleurs gardaient les lumières allumées dans un département de back-office. Ils étaient, en fait, une marchandise.

Cependant, quelques tendances ont rapidement changé radicalement le rôle de la main-d’œuvre technique contingente et l’adéquation des achats comme moyen de s’en procurer.

«L'évolution de la délocalisation a suivi des tâches liées aux produits de base aux tâches non liées aux produits de base.»

Premièrement, la main-d'œuvre offshore a rapidement gravi les échelons des compétences, bientôt capable d'exécuter des tâches plus élevées dans la chaîne de valeur. En prenant le premier échelon, les développeurs offshore ont commencé à soutenir l'assurance qualité, aidant les entreprises à tester de nouveaux logiciels. Le développement de logiciels a rapidement suivi, remettant en question l'étiquette de produit attribuée à la main-d'œuvre offshore.

Deuxièmement, l'augmentation des vitesses Internet et l'aube de l'informatique mobile, à la pointe de l'iPhone, ont favorisé une vague de produits Web et mobiles, conduisant les consommateurs et les entreprises à exiger davantage d'innovation numérique. Les services de commerce électronique et de diffusion multimédia en continu sont devenus les options préférées des consommateurs. Les entreprises qui fournissaient des services par le biais de canaux physiques - comme les banques et les détaillants - ont migré en ligne et vers le mobile. Pour répondre à la demande changeante des clients, les entreprises se sont tournées vers leurs services informatiques, qui ont rapidement été mis sous les projecteurs mal équipés.

«La main-d’œuvre temporaire représentait environ 10% de la main-d’œuvre de l’entreprise dans les années 90, mais ce chiffre est passé à 30 à 50% aujourd'hui.»

En réponse à l'explosion de la demande de produits numériques, et grâce à de nouveaux outils technologiques collaboratifs tels que GitHub, les services informatiques ont intensivement intensifié leur utilisation de la main-d'œuvre contingente. «La main-d'œuvre occasionnelle représentait environ 10% de la main-d'œuvre de l'entreprise dans les années 90, mais ce chiffre est passé à 30-50% aujourd'hui», a souligné Saxena.

Malgré le changement de composition de la main-d'œuvre, les entreprises n'ont pas suivi le rythme pour s'adapter à la tendance. «Désormais, les entreprises ont mis en place une structure massive - comprenant le directeur des ressources humaines, le responsable des ressources humaines du département, des spécialistes de la paie et des avantages sociaux - pour gérer un pourcentage décroissant de la main-d'œuvre. Mais l’infrastructure pour soutenir l’explosion de la main-d’œuvre contingente n’a tout simplement pas eu lieu. »

Les approches traditionnelles échouent

Les entreprises dépendent encore principalement des marchés publics pour obtenir une main-d’œuvre conditionnelle. Cependant, l'échelle moyenne du service des achats et la mentalité d'optimisation des coûts par catégorie sont inadéquates par rapport à la taille disproportionnée - et aux mesures de réussite - de la main-d'œuvre conditionnelle.

Les tendances de croissance n'ont pas suivi le rythme. Selon Saxena, «la main-d’œuvre contingente a largement dépassé le nombre d’effectifs requis pour les approvisionner, laissant la dernière de plus en plus incapable de gérer la première. Rares sont les entreprises qui souhaitent ajouter des effectifs aux achats. » En conséquence, les entreprises dépendent de prestataires de services gérés (MSP) et de sociétés de recrutement tiers pour répondre à leurs besoins.

«Rares sont les entreprises qui souhaitent ajouter des effectifs aux achats.»

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Avec des rôles issus de l'approvisionnement - déjà supprimé d'un niveau du responsable du recrutement - le transfert ultérieur vers les MSP ne fait qu'éloigner davantage la sélection des candidats de cette partie prenante clé. Les MSP sélectionnent généralement les candidats à l'aide d'algorithmes simples: correspondances de mots-clés de compétences, statut à temps plein, disponibilité et prix. Le concept de talent ou l'adéquation nuancée entre l'expérience du candidat et les exigences du poste sont rarement appliqués pour filtrer les candidats pendant le processus de recherche et d'évaluation.

Au lieu de cela, l'optimisation des catégories maximise les attributs rappelant la fabrication au plus juste - y compris le temps de cycle (temps pour remplir le rôle) et le coût unitaire ($ / heure) - mais ce faisant, perd de vue coût total de possession . Ces critères myopes ne parviennent pas à saisir les facteurs de succès critiques, tels que la qualité du code et l'adéquation de l'équipe, qui ont tous deux un impact sur la qualité du produit et, en fin de compte, sur le coût total de possession. En effet, les critères axés sur les coûts qui déterminent la sélection des candidats laissent paradoxalement l'entreprise de recrutement vulnérable à des coûts beaucoup plus élevés.

Dans le meilleur des cas, l'approvisionnement identifie les personnes talentueuses, dont la sélection et la coordination par le responsable du recrutement représentent toujours un fardeau important. Un exemple récent met en évidence ce défi. Dirigeant le développement d'un nouveau produit logiciel pour AON Inpoint, qui fournit des produits de conseil et de technologie aux assureurs, John Wang - un partenaire Inpoint - a noté les limites des pratiques d'approvisionnement existantes. «L'approvisionnement nous a offert différents types de main-d'œuvre, y compris des options offshore et américaines. Mais nous avons ensuite dû le décomposer ensemble. Avec l'approvisionnement, vous obtenez simplement un CV, mais vous devez ensuite sélectionner vous-même les talents. »

Au lieu d'organiser les talents individuels, John a adopté une approche basée sur des projets. Relevant d'un point de contact unique - un chef de projet expérimenté - son équipe externalisée de sept personnes s'est concentrée uniquement sur le projet de John. Selon John, deux avantages en ont résulté: «Nous avons évité de cannibaliser le personnel à plein temps dédié à notre produit logiciel principal, le soutien de famille. Nous avons également achevé le projet en un peu plus d'un an, par rapport à l'échéancier probable de deux ans, si nous avions augmenté les ressources à temps plein. »

Avec des limites claires en matière d'approvisionnement, les RH peuvent sembler une alternative évidente. Ici, Saxena a succinctement posé cette option pour se reposer. «Pour les RH, la main-d'oeuvre contingente a toujours été hors de portée», a-t-il noté. «Ils ont une vision stratégique de l'acquisition de talents et considèrent que leur rôle ne couvre que les recrutements à plein temps.» Même dans cette vision plus étroite, «l'acquisition représente un petit pourcentage de leur travail, l'accent étant davantage mis sur la rémunération, la planification de carrière, les avantages sociaux, etc.» En résumé, la priorité absolue des RH est de «conserver la culture d'entreprise» et non d'optimiser l'acquisition de main-d'œuvre conditionnelle.

Fortifier un épicier Fortune 25 assiégé par Amazon et Wal-Mart

Rien ne vaut une leçon comme une bonne histoire. Dans ce thème, nous avons déplacé notre discussion sur l'expérience récente, au cours de laquelle Saxena a mené une transformation numérique pluriannuelle dans l'espace de vente au détail.

En 2012, Shashank a rejoint un épicier Fortune 25 pour diriger la mise en œuvre de sa stratégie numérique. À l'époque, Amazon développait Amazon Fresh - son service de livraison de produits d'épicerie - tandis que Wal-Mart avait récemment lancé des laboratoires, qui continueraient à développer ses produits Web et mobiles. Chaque entreprise visait à désintermédier les titulaires tels que le nouvel employeur de Saxena.

Bien que la société ait lancé des efforts numériques avant son arrivée, les produits étaient à un stade précoce et constituaient un pas relativement modeste dans l'arène numérique. «Nous avons commencé avec des applications mobiles et des coupons numériques, en utilisant des progiciels prêts à l'emploi tels que sharepoint», a noté Saxena. «Cependant, pour être compétitifs, nous nous sommes vite rendu compte que nous devions offrir une expérience e-commerce complète.»

'Comment puis-je attirer des personnes de bien meilleure qualité qui ont les côtelettes pour rivaliser avec Amazon?'

Le défi immédiat de son virage stratégique revenait aux personnes. Réfléchissant à ses débuts, Saxena a demandé: «Comment puis-je faire venir des personnes de bien meilleure qualité qui ont les côtelettes pour rivaliser avec Amazon?» Il a reconnu que son équipe devait adopter rapidement les cadres open source nécessaires pour créer les composants basés sur l'IA et l'apprentissage automatique qui alimentent la personnalisation du commerce électronique.

«En regardant le site Web destiné aux clients, nous avons été confrontés à un défi de taille: comment pourrions-nous en faire une expérience agile et hautement personnalisée, qui montrerait aux clients exactement ce qu'ils voulaient?» Se souvint Saxena, racontant la tâche colossale à laquelle il était confronté. «Par exemple, comment pourrions-nous servir les clients spécifiquement intéressés par les options végétariennes, économiques ou biologiques? Nous devions créer des millions d'expériences personnalisées, et nous ne pouvions pas le faire avec des options logicielles intégrées. '

Inversez l'entonnoir traditionnel d'acquisition de talents

Pour créer un tel produit, Saxena avait besoin d'embaucher des centaines de développeurs de logiciels hautement qualifiés, et apparemment du jour au lendemain. Les canaux de recrutement existants ne suffiraient pas. 'Un recruteur RH ne pouvait tout simplement pas trouver des centaines de personnes, alors nous avons pensé, pourquoi ne pas tirer parti du recrutement à partir de sources contingentes?' Posa Saxena. «Nous ne savions pas d'où venaient les talents et nous étions ouverts à faire venir des gens en tant que contingents, puis à les convertir à temps plein ou à les garder en tant que sous-traitants.»

«Est-ce la bonne personne pour l'organisation?»

Saxena s'est fortement appuyé sur des fournisseurs tiers pour occuper de nouveaux rôles, mais son équipe a donné la priorité aux critères non conventionnels. «Quiconque a essayé de vendre au prix coûtant n'a pas gagné, mais ceux qui ont vendu sur la qualité l'ont fait. S'aligner sur la vision était vraiment essentiel. » Dans la pratique, cela signifiait que Saxena et son équipe ne se sont pas concentrés d'abord sur les critères du tableau des tarifs, tels que la fourchette de taux de facturation et le statut de la main-d'œuvre. Au lieu de cela, il a inversé l'entonnoir de sélection, en commençant par la question cruciale: «Est-ce la bonne personne pour l'organisation?»

Pour répondre à cette question, lui et son équipe ont élaboré un nouveau processus de sélection qui a donné la priorité à deux éléments critiques: des entretiens avec des développeurs réels et une réponse rapide. Une présomption critique sous-tendait l’approche de son équipe: les meilleurs talents partiraient s’ils ne les engageaient pas et ne réagiraient pas rapidement.

«Ce qui a commencé comme un processus d'entrevue ad hoc s'est rapidement transformé en un flux de travail étroitement géré, avec des jours et des heures dédiés aux entretiens», a noté Saxena. «La structure de soutien sous-jacente devait évoluer rapidement vers les talents intégrés. Nous ne pouvions pas attendre deux ou trois semaines pour répondre; les meilleurs talents avaient déjà d'autres offres et passeraient à autre chose.

Agissez rapidement et de manière décisive ou perdez les meilleurs talents

L'opportunité était tout aussi essentielle pour envoyer le bon message. Soulignant ce point, Saxena a rappelé: «Tout bon candidat ne viendrait pas travailler dans un environnement hérité au rythme lent. Nous devions envoyer un message indiquant que nous étions rapides, comme une startup. » En conséquence, à la suite d'entretiens de sélection positifs, les candidats ont été immédiatement invités à un suivi en personne et ont fait des offres le lendemain. Chaque interaction était avec un développeur de logiciel, souvent de plus en plus ancien. Saxena a parlé avec chaque embauche en attente.

L'environnement de travail et la culture incarnaient visiblement l'atmosphère de la startup. Contrairement à leurs homologues au sein du service informatique, l’équipe de Saxena a conservé un bureau séparé dans un bâtiment différent. Là, ils ont adopté le confort familier des créatures de démarrage, mais plus important encore, ce faisant, ils ont également créé un environnement de travail ouvert, qui a réuni des gestionnaires, des directeurs et des développeurs de logiciels. Les pièges du titre étant supprimés, les membres de l'équipe ont été encouragés à travailler ensemble.

Le leadership de Saxena a eu un impact rapide. La plate-forme de commerce électronique s’est rapidement développée, s’intégrant bientôt à plus de 1 000 magasins de la société. Bien qu'il soit parti depuis, l'organisation qu'il a bâtie continue de permettre à l'entreprise de rivaliser sur un marché de plus en plus axé sur le Web et le mobile.

En entendant Saxena raconter son histoire, il semblait que toute entreprise pouvait copier son livre de jeu pour obtenir des résultats similaires. Désigner un espace de bureau pour un incubateur d'entreprise; équipez-le en conséquence; embaucher beaucoup de CV solides; commencer à construire le produit. En réponse à cette observation, Saxena a mis en garde: «Le concept de laboratoire d'innovation a été battu. Maintenant, toutes les entreprises Fortune 500 en ont un; ils désignent un étage, embauchent des développeurs brillants et construisent des preuves de concepts. Mais, souvent, ils ne changent pas vraiment leur mode de fonctionnement fondamental. »

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L'ordre compte: stratégie, produit, personnel

Comme une bonne stratégie - qui affiche des artefacts reproductibles, tout en gardant son fonctionnement interne insaisissable - une innovation numérique réussie peut séduire les futurs adeptes en copiant simplement des traits tournés vers l'extérieur. Pour résoudre les causes et les effets, Saxena a souligné: «La clé est de commencer par une stratégie solide.»

Qu'elles soient initiées par l'équipe de stratégie d'entreprise ou par un conseil externe, «les entreprises doivent commencer par le problème commercial ou le nouveau modèle qu'elles souhaitent créer. En général, ils essaient de créer une nouvelle source de revenus. Ensuite, ils doivent déterminer comment utiliser la technologie pour prendre en charge le nouveau modèle. Enfin, ils doivent faire appel aux bons talents pour conduire la transformation. » Bien que cela semble évident, comme décrit, Saxena a admis que «la plupart des entreprises construisent un laboratoire d'innovation, embauchent des talents, construisent des prototypes sympas et peut-être - ou peut-être pas - un modèle commercial en sort.

Ne combattez pas l’attrition. Adaptez-vous à cela.

Le temps des employés consacrant plusieurs décennies à une seule entreprise est perdu depuis longtemps. Au lieu de cela, les parcours de carrière mènent souvent les meilleurs talents à travers plusieurs rôles et industries. En particulier pour les développeurs talentueux, dont les compétences sont prisées par toute équipe de produits numériques, les durées plus courtes sont désormais la règle plutôt que l'exception.

Reconnaissant une ancienneté plus courte des employés, Saxena a réalisé que la meilleure stratégie était de s'adapter. «Lorsque nous avons embauché un responsable du développement logiciel, nous savions que nous avions au mieux 2 ans, en moyenne, avant qu'une autre offre ne les emporte. Ainsi, comme la plupart des entreprises Fortune 500, nous devions changer la nature de la manière dont nous avons décomposé les grands projets et les doter en personnel. »

Pour s'adapter à la réalité de l'attrition des talents, Saxena a adopté une approche non conventionnelle pour embaucher et affecter de nouveaux talents à des projets. Premièrement, il a abandonné la description de poste d'une page, définie par les tâches, généralement attribuée aux nouveaux postes. Au lieu de cela, il a déclaré: «Nous avons aligné les nouvelles recrues sur notre vision. Nous avons partagé une courte vidéo sur ce à quoi devrait ressembler notre expérience client dans 5 ans. Nous les avons ensuite orientés dans la bonne direction et les avons laissés partir.

Le résultat de l’approche de Saxena était double. Premièrement, les nouvelles recrues pourraient rapidement appliquer leur expertise technologique unique pour réaliser la vision énoncée. Les moyens par lesquels ils ont poursuivi la vision n'étaient ni prédéterminés ni limités. Et, bien que l'alignement de la vision n'empêchait pas explicitement ses meilleurs employés de partir, il leur accordait la plus large place possible pour fonctionner en tant que résolveurs de problèmes indépendants. Deuxièmement, en modularisant le projet en une vision composée d'objectifs distincts, Saxena pourrait associer les talents à différentes parties de son projet, en dirigeant facilement les nouveaux membres de l'équipe pour qu'ils continuent à porter le flambeau.

Passer en revue les achats, puis regrouper

En réfléchissant à notre conversation, qui a commencé par opposer les approches achats et RH au travail contingent, suivie de l'expérience de première ligne de Saxena, la question s'est posée: comment se déroulera l'histoire de l'acquisition de talents en entreprise?

Si les approches traditionnelles d'approvisionnement et de ressources humaines continuent de diverger des objectifs de l'innovation numérique, alors de nouvelles pratiques doivent certainement combler le vide. Confirmant mes soupçons, Saxena a convenu: «Nous commençons à voir émerger plusieurs marchés de talents, et pas seulement en développement. Par exemple, Swarm et Emissary facilitent les efforts de vente des entreprises. Dans chaque cas, l'objectif est de fournir à l'entreprise une solution ponctuelle. »

Rappelant une histoire similaire qui s'est déroulée au cours des quinze dernières années, Saxena a comparé la tendance actuelle à l'exemple de Salesforce.com qui a remplacé les systèmes Siebel. «Pendant de nombreuses années, Siebel était le CRM dominant, vendu aux départements des ventes et du marketing pour des contrats annuels de plusieurs millions de dollars. Salesforce a été lancé à 50 USD par utilisateur et par mois, et les équipes de vente se sont simplement inscrites avec leur carte de crédit. » Le thème faisait écho à un commentaire précédent de notre conversation, qui décrivait les responsables du recrutement des entreprises se rendant directement sur LinkedIn pour publier des postes vacants.

«Nous commençons à voir une attraction gravitationnelle venir naturellement des équipes de recrutement, et à un moment donné, les RH et les achats adapteront leurs processus à ce que ces gestionnaires exigent.»

«En voyant salesforce.com frapper plusieurs comptes de dépenses, les entreprises se sont vite rendu compte que leurs équipes de vente avaient voté, et ont donc signé des accords d'entreprise. Ainsi, la force de vente a contourné les achats, pour y revenir une fois largement adoptée. » La tendance des talents à la demande fait écho à l'histoire de salesforce.com, comme Saxena a poursuivi: «Nous commençons à voir une attraction gravitationnelle venir naturellement des équipes de recrutement, et à un moment donné, les RH et les achats adapteront leurs processus à ce que ces gestionnaires exigent. . »

Un déplacement d'une ampleur similaire pourrait en effet se produire au cours de la prochaine décennie. Comme pour prédire l'avenir, Saxena a supposé: «Les entreprises veulent engager des plateformes de pigistes; l’intention est là, mais pas le savoir-faire. » Comme pour faire signe à plus d'adopteurs précoces, a-t-il poursuivi, «les dirigeants rapporteront des histoires de réussite à leurs organisations et de nouveaux modèles émergeront. Donnez-lui quelques années, et ce dont nous parlons deviendra une pratique courante. »