Lors de l'examen des différentes approches des évaluations des performances des ingénieurs logiciels, une question ne manquera pas de venir à l'esprit: pourquoi devons-nous utiliser plusieurs modèles d'évaluation? La réponse simple est que le développement de logiciels est un processus complexe et multiforme qui implique souvent des dizaines de personnes travaillant dans diverses équipes.

Les dirigeants et les parties prenantes n’ont pas toujours une connaissance approfondie des qualifications et des responsabilités de chaque développeur, en particulier dans les grandes organisations et équipes. C'est pourquoi les évaluations des performances doivent être laissées à des professionnels techniquement compétents capable de comprendre les responsabilités, les compétences, les compétences et le rôle de chaque ingénieur logiciel dans le processus de développement logiciel dans son ensemble.

Alors, quelle est la bonne façon de mener des évaluations de performance? La réponse dépendra de nombreux facteurs, allant de la taille et des objectifs de l’organisation aux aspects plus précis de la performance d’un ingénieur.

Examens des performances de gestion

Les gestionnaires jouent un rôle de premier plan dans les revues de performance de l'ingénierie. Dans de nombreuses petites organisations, un gestionnaire direct peut être la seule personne effectuant un examen. Ce n'est généralement pas le cas dans les grandes entreprises, car leurs processus d'examen sont souvent plus complexes et impliquent davantage de personnes dans divers rôles et départements. Les grandes organisations ont également tendance à recourir plus souvent aux évaluations par les pairs et aux auto-évaluations que les petites organisations.

Les évaluations de performance ont parcouru un long chemin depuis que les grandes entreprises les ont adoptées dans la seconde moitié du XXe siècle, mais historique des évaluations de performance est au-delà de la portée de cet article, tout comme la psychologie comportementale qui sous-tend certains modèles d'évaluation des performances. Au lieu de cela, cet article se concentre sur les aspects pratiques du processus, en commençant par les responsabilités de la direction.

Bien que les approches puissent varier en fonction de la taille et du type d'organisation, certains principes de base s'appliquent à la plupart, sinon à toutes, des situations d'examen.

Comment les gestionnaires doivent-ils aborder les évaluations de la performance

La direction doit planifier soigneusement le processus d'examen et s'assurer que toutes les personnes impliquées sont conscientes de leurs responsabilités.

• Le processus d'examen doit être défini bien à l'avance, ce qui laisse suffisamment de temps aux gestionnaires et aux ingénieurs pour participer et soumettre leurs commentaires. Les commentaires de dernière minute pourraient être de moindre valeur car ils pourraient être soumis à la hâte pour respecter une date limite.
• La direction doit communiquer les buts, les objectifs et la valeur du processus d'examen aux ingénieurs et aux autres parties prenantes. Une bonne communication devrait éliminer les doutes sur le processus et améliorer la qualité des évaluations.
• Les modèles ou formulaires d'examen doivent être convenus à l'avance et ils doivent être conçus en tenant compte de la longévité. Dans l'idéal, ils ne devraient pas changer entre les cycles d'examen, garantissant que les résultats des examens sont comparables dans le temps.
• La méthodologie doit viser à minimiser les biais et à garantir un degré élevé de cohérence. Chaque gestionnaire et ingénieur a sa propre façon de faire certaines choses, mais la cohérence empêche les individus et leurs préjugés ou préférences d'influencer indûment les résultats.
• Lorsque des examens par les pairs et des auto-évaluations sont utilisés, la direction doit garantir l'intégrité du processus d'examen.

Atténuer les biais et gérer les avis douteux

En raison de l'influence démesurée de la direction sur le processus d'examen, les gestionnaires doivent être conscients des biais potentiels et d'autres problèmes susceptibles de nuire au processus. Même si l'étape de planification est bien exécutée et que l'ensemble du processus est conçu correctement, la direction peut devoir éliminer certaines pratiques indésirables et garantir l'intégrité du processus.

petites données contre grandes données

• Les compétences et les attentes doivent être prises en compte à toutes les étapes du processus. L'examen de chaque membre de l'équipe avec un large éventail pourrait amener les gestionnaires ou les pairs à soumettre des avis trop positifs ou négatifs. Supposons qu'un pair soumette un avis douteux car il ne connaît pas les compétences spécifiques d'un ingénieur. Dans ce cas, la direction doit intervenir et s'assurer qu'un tel examen ne faussera pas la note globale.
• Les gestionnaires peuvent également refuser les avis. Supposons qu'un directeur particulier soit déconnecté du travail d'une petite équipe d'ingénieurs. Dans ce cas, ils ne devraient pas examiner directement les performances de l’équipe, car ils risquent de ne pas disposer du contexte et des connaissances nécessaires pour un examen équilibré et détaillé.
• Les évaluateurs qui n'ont pas une connaissance approfondie d'une personne en particulier ou de leurs tâches peuvent se sentir obligés de soumettre une évaluation de leur performance pour cocher une case, générant ainsi un examen qui n'a pas beaucoup de substance et n'ajoute pas beaucoup de valeur au processus d'examen.
• Les avis biaisés et unilatéraux peuvent également fausser les résultats. Si un responsable évalue un membre de l’équipe qui a été embauché contre son gré ou qu’une équipe chargée d’un projet n’a pas été approuvée par un responsable en particulier, il est possible que ses évaluations ne soient pas objectives. Alternativement, les examinateurs peuvent «choisir» des indicateurs de performance spécifiques pour que les individus ou les équipes apparaissent mieux parce que cela répondrait à leurs intérêts.

Idéalement, les gestionnaires et les cadres seraient en mesure de mener des examens avec un état d'esprit purement objectif, mais des préjugés existent. En être conscient, cependant, peut atténuer leurs effets.

Gardez à l’esprit que la façon dont un responsable évalue un ingénieur logiciel peut offrir des informations précieuses sur les performances et le professionnalisme du manager.

Examens par les pairs

Les évaluations par les pairs offrent plusieurs avantages par rapport aux évaluations des gestionnaires, bien qu'il y ait quelques compromis à garder à l'esprit.

Les pairs ont tendance à être mieux placés que les managers pour évaluer les performances de chacun. Ils sont beaucoup plus exposés au travail de leurs coéquipiers. Ils travaillent souvent sur les mêmes projets et collaborent avec les mêmes personnes, et ont donc tendance à avoir une bonne compréhension de la dynamique d'équipe et des capacités des ingénieurs individuels.

Cependant, les évaluations par les pairs peuvent également être affectées par des biais. Les préjugés peuvent apparaître comme positifs, basés sur l'amitié, ou négatifs, causés par des problèmes personnels ou la rivalité entre les membres de l'équipe. Groupthink peut également influencer le processus de révision, en particulier dans les équipes étroitement soudées, car les gens peuvent être enclins à couvrir leurs coéquipiers. Compte tenu de ces possibilités, les modèles d'examen par les pairs et les questionnaires doivent être conçus de manière à atténuer les préjugés, en se concentrant autant que possible sur des compétences spécifiques et des critères objectifs. Le suivi des résultats des membres de l’équipe par rapport aux indicateurs de performance clés a tendance à ajouter plus de valeur que les questions subjectives sur les traits personnels ou d’autres questions ouvertes.

Le potentiel de biais soulève une question clé: Les évaluations par les pairs doivent-elles être anonymes?

Des arguments valides peuvent être avancés pour prendre en charge à la fois les avis anonymes et publics, mais il est important de prendre en compte différents schémas organisationnels et différentes tailles d'équipe. Par conséquent, il n'y a pas de réponse définitivement bonne ou mauvaise, bien que la plupart des organisations favorisent les avis anonymes.

Commentaires anonymes ou publics

Examinons de plus près les avantages des commentaires anonymes:

• L'anonymat peut encourager l'ouverture et une réflexion originale. Si la plupart des membres de l'équipe se sentent positifs à propos de quelque chose ou de quelqu'un, les opinions dissidentes peuvent être impopulaires. Les critiques anonymes peuvent offrir une perspective différente sans contrarier leurs collègues.
• Les commentaires anonymes peuvent contenir des informations précieuses. Supposons qu’un professionnel compile des commentaires anonymes et publics pour la même personne. Il y a de fortes chances qu'ils citent des commentaires anonymes pour soulever des questions qu'ils pourraient hésiter à citer lors d'un examen public. Quelques points supplémentaires peuvent avoir une grande valeur, surtout si des problèmes sont soulevés avant de devenir évidents pour le reste de l'équipe. Cette alerte précoce donne à la direction et à la personne évaluée une chance de traiter et de corriger les lacunes nouvellement identifiées, de peur qu'elles ne dégénèrent en quelque chose de plus grave.
• La préservation des relations est un autre aspect crucial de la rétroaction anonyme. Les gens réagissent aux commentaires négatifs de différentes manières, donc le maintien de l'anonymat peut préserver la cohésion et éviter les frictions entre les membres de l'équipe.
• Si les avis ne sont pas obligatoires, il est généralement plus facile de convaincre les gens de participer à des avis anonymes.

Cependant, les évaluations anonymes par les pairs présentent certains inconvénients:

• L'anonymat va dans les deux sens. Cela encourage les critiques sincères, mais cela peut inciter certaines personnes à en abuser pour promouvoir leur programme par le biais de critiques malhonnêtes. Il y a un risque que quelqu'un utilise son anonymat pour saper un collègue en se basant uniquement sur ses préférences personnelles. À l'inverse, l'anonymat peut être utilisé pour soumettre des avis positifs à des personnes qui ne les méritent pas, car les évaluateurs peuvent choisir de protéger leurs collègues et amis de longue date, éventuellement au détriment des autres membres de l'équipe.
• Les critiques publiques peuvent avoir plus de poids. Supposons qu'un individu reçoive quelques lignes de commentaires négatifs de l'un des dizaines d'examinateurs anonymes. Il y a de fortes chances que ces commentaires n'aient pas autant d'impact que d'obtenir les mêmes commentaires d'un membre de l'équipe de confiance et respecté. Les employés sont beaucoup plus susceptibles de prendre au sérieux les commentaires lorsqu'ils proviennent d'un proche.
• L'anonymat peut être difficile à garantir dans certaines organisations, notamment les petites. Quelqu'un qui reçoit un total de quatre avis de cinq personnes avec lesquelles il travaille quotidiennement sera probablement en mesure de dire qui a soumis quel avis. Cela peut amener les gens à traiter les avis comme tout sauf anonymes, ce qui va à l'encontre de l'intérêt de les anonymiser.
• S'il peut être plus difficile d'amener les gens à soumettre des avis publics, les évaluateurs sont plus susceptibles de les prendre au sérieux en sachant que leur nom est joint. Par conséquent, ils pourraient consacrer plus de temps à offrir une rétroaction détaillée, objective et équilibrée plutôt que de traiter le processus d'examen comme une formalité.

Auto-évaluations

Les auto-évaluations - ou auto-évaluations - sont une autre approche couramment utilisée dans les évaluations de performance. Comme avec d'autres modèles d'évaluation, ils peuvent présenter leur propre controverse.

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Les auto-évaluations sont généralement requises par la direction du personnel sur une base régulière, ce qui est logique si l'objectif est de les utiliser pour suivre les progrès et les changements au fil du temps. Peu d'organisations exigent des évaluations mensuelles, mais des auto-évaluations annuelles, semestrielles et même trimestrielles sont courantes. Demander aux ingénieurs de fournir régulièrement des commentaires peut être bénéfique, en particulier lorsqu'il s'agit d'équipes et d'individus fonctionnant avec un degré d'autonomie élevé. Les évalués peuvent utiliser ces évaluations régulières pour communiquer les problèmes potentiels qui doivent être résolus, expliquer comment ils ont surmonté des défis spécifiques, détailler comment et pourquoi ils ont amélioré leurs performances et identifier ce qui les empêche d'améliorer leurs performances.

Atténuer les limites des auto-évaluations

Malheureusement, les auto-évaluations souffrent de plusieurs lacunes graves, la partialité étant la plus évidente. Certaines personnes sont susceptibles d'exagérer leur performance, de refuser de divulguer des lacunes dans leur travail ou d'énumérer les problèmes qui entravent leur performance. D'autres peuvent être trop critiques d'eux-mêmes. Dans les deux cas, les résultats peuvent être biaisés.

Comment les organisations peuvent-elles atténuer les lacunes? Les gestionnaires peuvent concevoir des formulaires et des questions d'auto-évaluation pour tenir compte des préjugés et minimiser leur impact.

• Évitez les questions ouvertes qui permettent une trop grande subjectivité.
• Concentrez-vous sur des résultats tangibles plutôt que sur des objectifs et des valeurs subjectifs.
• Accorder une valeur plus élevée aux responsabilités critiques assumées par la personne évaluée.
• Mettre l'accent sur les indicateurs de performance clés et les objectifs quantifiables.
• Réitérer les valeurs fondamentales de l’organisation et évaluer les performances en conséquence.

Pour permettre aux ingénieurs de résoudre les problèmes qui peuvent ne pas être inclus dans le formulaire d'auto-évaluation, fournissez une section de commentaires.

Évaluations à 360 degrés

Un processus de rétroaction à 360 degrés combine un certain nombre de modèles discutés précédemment pour fournir une rétroaction plus étendue et identifier les forces et les faiblesses des évalués. Dans un système à 360 degrés, les évaluations directes des performances, les évaluations des collègues ingénieurs (pairs), des gestionnaires, des clients et d'autres sources sont regroupées pour générer un résultat unique et le présenter à la personne évaluée dans un format facile à comprendre.

Étant donné que cette approche garantit un retour d'informations provenant de sources multiples et couvre plus que des indicateurs de performance et des compétences de base, elle peut être utile dans de nombreux scénarios. Il donne un aperçu des performances d'un ingénieur, permettant à la direction d'obtenir des informations précieuses en un coup d'œil. De plus, si une organisation décide de ne pas partager les résultats de chaque examen avec chaque employé, elle peut partager les résultats de la rétroaction à 360 degrés à la place.

Cette approche évalue les compétences de base de l’équipe et fournit un retour d’équipe sur les performances, le comportement, la communication et tout autre critère souhaité d’un ingénieur. Cependant, il n’est pas idéal pour évaluer les compétences techniques, les compétences spécifiques à un projet individuel ou les indicateurs de performance granulaires. Dans la mesure où il implique généralement de nombreuses personnes ayant des antécédents et des niveaux d’implication différents avec la personne évaluée, une rétroaction à 360 degrés peut être trop subjective pour évaluer certains aspects des performances d’un ingénieur logiciel.

Que faut-il inclure dans les évaluations des performances des ingénieurs logiciels

Que faut-il inclure dans une évaluation des performances qui génère de la valeur pour les parties prenantes et leur fournit des informations exploitables? Les examens devraient-ils être complets ou se concentrer sur quelques éléments sur lesquels travailler à court terme?

La réponse dépend du type d'organisation et de la portée de l'examen, bien que certains points devraient être inclus dans la plupart, sinon la totalité, des évaluations des performances.

Vitesse et itération

La vitesse à laquelle un développeur termine une tâche est une métrique essentielle dans toute évaluation des performances, tout comme la façon dont il gère le développement de logiciels itératifs. La vitesse et l'itération sont essentielles lorsqu'il s'agit de grandes équipes travaillant sur un seul projet, des personnes qui passent souvent d'un projet et d'un client à un autre, et des efforts de lutte contre les incendies. La capacité d’un ingénieur logiciel à se lancer dans la course peut faire ou défaire un projet.

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Qualité du code et revues de code

Bien que la vitesse soit une mesure clé, elle a moins de valeur si elle a un prix élevé. La qualité du code doit être primordiale et ne doit pas être compromise pour respecter des délais serrés. Un code de moindre qualité peut causer des maux de tête au reste de l'équipe ou à l'organisation plus tard.

À révision du code s'assure que quelqu'un examine le code écrit par quelqu'un d'autre. Le processus, bien que long, est simple et constitue un bon moyen d'assurer et de maintenir la qualité. La révision continue du code évite aux organisations d'avoir à examiner intégralement chaque ligne de code écrite par ses développeurs. Les réviseurs de code doivent être des personnes hautement qualifiées capables d'identifier divers problèmes et domaines critiques qui nécessitent une attention, allant de la conception et de la fonctionnalité au style et à la documentation.

Communication interne et responsabilité

La communication n’est pas une compétence technique, mais elle peut avoir un impact profond sur la qualité du travail d’un ingénieur logiciel. Les ingénieurs communiquent régulièrement avec leurs pairs, les chefs d'équipe, les parties prenantes et les clients et doivent faire preuve d'un haut degré de responsabilité et de professionnalisme.

Une mauvaise communication peut nuire à la qualité de leur travail et permettre à des problèmes mineurs de dégénérer en problèmes plus importants et beaucoup plus coûteux. Une communication professionnelle et opportune est fondamentale et devrait faire l'objet d'un examen. Même les compétences techniques les plus impressionnantes ne sont pas aussi importantes que la nécessité d’assumer ses responsabilités et de communiquer efficacement.

Recrutement, leadership et planification

Les ingénieurs logiciels seniors et les chefs d'équipe jouent souvent rôles clés dans le recrutement , il est donc important d'examiner également ces aspects de leur performance. Si un chef d'équipe prend de mauvaises décisions de recrutement, cela a un impact sur toute l'équipe et éventuellement sur toute l'organisation.

Le leadership peut être difficile à évaluer et à évaluer, surtout si les membres de l'équipe hésitent à fournir des commentaires négatifs. Par conséquent, il est nécessaire de veiller à ce que le processus d'examen les protège d'éventuelles représailles pour des critiques peu flatteuses de leurs supérieurs.

La planification est une autre catégorie subjective. Les dirigeants doivent assurer une planification et une exécution adéquates des buts et objectifs de l'équipe. Cependant, leur performance à cet égard dépend des autres membres de l'équipe, à la fois subordonnés et supérieurs. Les objectifs et les délais manqués sont des signaux d'alarme évidents, mais le processus d'examen doit prendre en compte une série de facteurs qui peuvent les avoir causés, par exemple, une mauvaise gestion qui n'a pas pris les mesures opportunes pour remettre le projet sur les rails ou un manque de temps ou de ressources nécessaires pour respecter un délai..

Les évaluations des performances ne sont pas faciles - ne les compliquez pas

Chaque organisation doit créer un modèle d'évaluation des performances adapté à ses besoins particuliers. Le fait que Google ou Apple fasse quelque chose ne signifie pas nécessairement que cela fonctionnera pour une autre entreprise ou équipe.

Les évaluations des performances nécessitent beaucoup de planification et un examen attentif. Il est nécessaire de trouver le juste équilibre entre complexité et rigueur d'un côté et praticité et utilité de l'autre. Les petites organisations peuvent effectuer des évaluations de performance sans rendre le processus trop lourd et difficile. De même, les grandes organisations doivent faire de leur mieux pour rendre le processus aussi simple que possible.

N'oubliez pas de revoir le processus d'examen lui-même . Que vous effectuiez des examens sur une base trimestrielle ou annuelle, passez en revue la dernière série d'examens avant de passer à la suivante. Le processus s'est-il déroulé sans heurts? At-il découvert des informations utiles? Identifiez les lacunes, corrigez-les et efforcez-vous d'améliorer continuellement le processus d'examen.

Comprendre les bases

Quel est le processus d'évaluation des performances?

Le processus d'examen des performances englobe toutes les étapes de l'examen, de la planification et de la préparation à l'exécution de l'examen et à la compilation des données obtenues grâce à l'examen.

Quel est le but des évaluations de performance?

Les évaluations de performance servent à plusieurs fins. Ils peuvent être utilisés pour améliorer la productivité, l'efficacité, la communication et l'organisation.

Combien de temps une évaluation des performances doit-elle prendre?

Idéalement, une évaluation des performances ne devrait pas prendre trop de temps, car les employés ne devraient pas consacrer une journée de travail entière aux évaluations. C'est pourquoi il est essentiel de planifier à l'avance et d'optimiser le processus d'examen.

Quel type d'examen des performances fournit le meilleur retour d'information?

Dans la plupart des scénarios, un examen à 360 degrés devrait fournir les meilleurs commentaires, car il s'appuie sur plus de sources que les examens par les pairs ou d'autres types d'avis.

Comment évaluez-vous les performances du développement logiciel?

En règle générale, les revues de code appuyées par des revues par les pairs qui se concentrent sur la vitesse d'exécution et l'itération ont tendance à donner de bons résultats.