Il est bien connu qu'une proportion élevée de projets, des projets informatiques aux grandes transformations d'entreprise, aboutissent à un échec. Selon un revue de Harvard business article , 'Les études rapportent systématiquement qu'environ les trois quarts des efforts de changement échouent', alors que Edwin Petersen article ailleurs sur ApeeScape propose des sources supplémentaires.
Mais pourquoi ces efforts échouent-ils?
Il y a moins de statistiques disponibles mais, dès 2007, le Project Management Institute (PMI) a publié un sondage révélant que «43% des chefs de projet [ont déclaré] que la communication de projet était un facteur clé de l'échec des projets.» Et une conférence PMI 2015 Papier dit: «Les mauvaises communications sont la principale raison de l’échec des projets.»
Ces deux déclarations reflètent ma propre expérience, à savoir qu'une bonne gestion du changement est essentielle à la réussite du projet et qu'une bonne communication est un élément clé.
Qu'est-ce que la gestion du changement?
La gestion du changement est un terme collectif désignant toutes les approches visant à préparer, soutenir et aider les individus, les équipes et les organisations à effectuer un changement organisationnel. Il s'agit d'une discipline commerciale relativement récente, bien qu'elle ait des racines académiques remontant à 100 ans.
En 1909, l'anthropologue Arnold van Gennep a écrit un livre sur les «rites de passage» sociétaux, identifiant un processus en trois étapes pour le changement impliqué: séparation, transition et incorporation. Ce cadre a ensuite été développé pour devenir la version Dégeler – Changer – Refreeze modèle attribué à Kurt Lewin vers 1948, ce qui suggère qu'un changement réussi nécessite de se libérer des perceptions actuelles, de mettre en œuvre les changements nécessaires, puis de cimenter et de consolider cette nouvelle réalité.
Ce n’est cependant que dans les années 1990 que la gestion du changement s’est développée comme une discipline commerciale plus formelle, avec des contributions significatives de Daryl Conner (de ' plate-forme de gravure ”Renommée), John Kotter ( La conduite du changement ) et Spencer Johnson (Qui a déplacé mon fromage? ), entre autres.
Aujourd'hui, la gestion du changement est une profession à part entière et les entreprises peuvent s'appuyer sur une pléthore de modèles, de systèmes et d'approches de gestion du changement. Il n'y a donc plus d'excuse pour ne pas avoir une bonne gestion du changement.
Une recette pour la gestion du changement
Choisir un cadre de gestion du changement
Au fur et à mesure que la gestion du changement est devenue une discipline d'entreprise, ses approches, ses outils et ses techniques ont été formalisés dans divers cadres. Des exemples bien connus sont ceux de Prosci ADKAR , Kotter's Processus en 8 étapes pour diriger le changement , et le Norme pour la gestion du changement de l'Association of Change Management Professionals (ACMP).
Aucun de ces cadres n'est «mauvais» en aucune façon. Ils fournissent tous un squelette utile sur lequel accrocher les divers «muscles» de la gestion du changement que les entreprises devraient utiliser pour soutenir leurs projets et programmes. Pour simplifier, je me concentrerai sur l’ADKAR de Prosci en tant que cadre pour façonner la discussion.
En résumé, ADKAR représente les cinq étapes séquentielles suivantes qui doivent être complétées pour permettre à un individu de changer avec succès:
- À la prudence face à la nécessité de changer
- ré envie de participer au changement
- À savoir comment changer
- À aptitude à démontrer les compétences ou les comportements nouveaux ou modifiés
- R einforcement pour faire le bâton de changement
Conscience
Chaque personne qui sera touchée par le changement doit d'abord Conscience de la nécessité de changer. Il ne suffit pas que les gens sachent simplement que le changement est à venir. Ils doivent également comprendre que le changement est nécessaire pour commencer à adhérer.
Une grande partie de cela repose sur une bonne communication adaptée à chaque individu (ou groupe d'individus présentant des caractéristiques similaires) et qui explique les arguments en faveur du changement. Idéalement, il définit les avantages que le changement apportera à cette personne. Mais, à défaut, les arguments en faveur du changement doivent souligner les conséquences néfastes pour l'individu (peut-être même la perte d'emploi) si le changement n'est pas effectué avec succès.
D'après mon expérience, il est essentiel que, pour les changements majeurs, les hauts dirigeants soient très visibles pour expliquer les arguments en faveur du changement aux personnes touchées. Cette visibilité prouve aux employés que le changement est très important pour l'organisation. Mais il est également essentiel que tous les autres niveaux de gestion et de supervision entre les hauts dirigeants et les employés renforcent les mêmes messages clés.
Certaines personnes réagissent plus positivement à certains types de communication que d'autres. Pour cette raison, il est généralement nécessaire d'utiliser une série de techniques et de canaux de communication différents - tels que des vidéos, des affiches, des présentations en face-à-face, des forums de discussion et des communications écrites (que ce soit sur papier, par courrier électronique ou sur le intranet de l'entreprise).
La cohérence des messages adressés à ces différents publics sur une gamme de canaux de communication et de médias différents nécessite généralement un degré élevé de planification et de coordination.
Le désir
Une fois que les individus sont Conscient de la nécessité de changer, ils doivent être poussés plus loin - au point où ils Le désir pour soutenir le changement. Son importance tient au fait qu'il s'agit du premier pas vers la participation au changement, plutôt que de le fuir en démissionnant ou, pire, en résistant.
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Même si les individus touchés par le changement sont maintenant Conscient du besoin de changer, ils se posent encore des questions très personnelles telles que: «Comment cela m'affecte-t-il?» et 'Qu'y a-t-il pour moi?' Par conséquent, la Le désir step doit répondre à ces questions pour chaque personne concernée.
Une exigence clé est de créer, puis de faire connaître, une vision qui les passionne et dans laquelle ils peuvent personnellement adhérer. Cela va au-delà du simple fait de les convaincre que le changement est nécessaire - car il doit leur donner quelque chose à espérer de «l'autre côté» du changement. C'est «l'étoile du nord» à laquelle ils peuvent toujours se référer lorsque les choses deviennent difficiles.
Comme avec le Conscience étape, cette vision doit également être communiquée à l'aide d'une gamme de techniques et de canaux de communication différents adaptés à des parties prenantes spécifiques jusqu'au niveau individuel. L'exigence ici est d'atteindre et de persuader chaque individu touché en utilisant le mode auquel il est le plus réceptif. Une fois de plus, cela nécessite une combinaison du message et d'un leadership très visible qui excite et motive les employés concernés.
Une approche descendante seule est cependant rarement suffisante. En plus d'écouter leurs dirigeants, les gens regardent et sont également guidés par les réponses de leurs pairs. Le moment est donc venu d'enrôler une «armée» d'individus, à tous les niveaux de l'organisation, qui soutiennent le changement et qui utiliseront leur propre enthousiasme pour inciter leurs pairs à adopter le changement. Ce réseau de champions du changement restera probablement en place tout au long de la mise en œuvre du changement. Il peut fournir à la fois une oreille amicale et un point de référence alors que l'enthousiasme diminue à travers les inévitables hauts et bas d'une transition.
Connaissance
À ce stade, chaque individu devrait être Conscient de la nécessité de changer et d'avoir Le désir pour soutenir le changement. Il est maintenant temps de commencer à les équiper pour faire le changement.
La Connaissance leur besoin varie selon le type de changement mis en œuvre. Pour donner quelques exemples:
- Si un nouveau système d'entreprise est mis en œuvre, les utilisateurs doivent savoir comment utiliser le nouveau logiciel.
- Si le nouveau logiciel nécessite également des modifications des processus métier exécutés par ses utilisateurs, ils doivent également apprendre ces nouveaux processus.
- Si un changement de culture est effectué par l'organisation, tous les employés doivent savoir comment leurs comportements doivent changer pour créer cette nouvelle culture.
Cela représente l'une des étapes de gestion du changement les plus évidentes, et les entreprises le font généralement bien. L'approche requise est assez mécaniste.
Premièrement, l'organisation doit être claire sur les connaissances dont chacun a eu un impact sur les besoins individuels afin d'effectuer le changement, ainsi que sur l'écart entre ces connaissances et les connaissances préexistantes. C'est l'analyse des besoins de formation.
Deuxièmement, un plan de formation est nécessaire, un plan qui définit comment chaque individu acquerra les connaissances requises, généralement dans une sorte de salle de classe ou d'atelier, soit par une formation informatisée, soit par une combinaison de différentes techniques.
Troisièmement, le plan de formation est exécuté. Cela nécessite la création de matériel de formation et les aides de travail et listes de contrôle associées, le coaching des formateurs sur la façon d'utiliser le matériel, puis la réalisation de la formation elle-même.
Pour maximiser l'efficacité de la formation, ces trois étapes devraient être soutenues par un réseau de personnes prêtes et désireuses d'aider leurs pairs tout au long du processus d'apprentissage. Pour de nombreux projets et programmes, ces aides seront les champions du changement. Une implémentation logicielle, cependant, peut également avoir besoin de super utilisateurs avec une expertise particulière dans les nouveaux systèmes, qui peuvent ou non être les mêmes que les champions du changement.
Aptitude
Connaissance à lui seul, cependant, ne suffit pas. L'employé qui effectue le changement a également besoin du Aptitude faire cela. La distinction entre les deux peut parfois être floue, alors permettez-moi de donner un exemple non commercial. Supposons que vous suiviez un cours de tir à l'arc. Il ne vous faudra pas longtemps pour comprendre comment planter vos pieds, vous aligner avec la cible, tenir l'arc, tenir la flèche sur la corde, tirer la corde et relâcher la flèche vers la cible. Et avant même de commencer le cours, vous savez probablement déjà que l'objectif est de toucher le centre de la cible avec la flèche. C'est tout le Connaissance dont vous avez besoin.
Cependant, juste parce que vous avez maintenant le Connaissance ne signifie pas que vous allez frapper la cible à chaque fois. Pour y parvenir, il faut également Aptitude pour mettre vos connaissances en pratique. Tout comme au tir à l'arc, les clés pour passer de Connaissance à Aptitude en affaires sont:
- De nombreuses occasions de pratiquer
- Il est temps de s'améliorer
- encadrement
- Accès à une expertise spécialisée si nécessaire
Cela signifie planifier la formation pour qu'elle commence suffisamment tôt pour permettre la courbe d'apprentissage entre cette date et sa mise en service. Une fois la formation formelle terminée, cela signifie en outre fournir des environnements de formation (ou bacs à sable) qui peuvent être utilisés par les personnes concernées pour la pratique. Enfin, cela signifie un accompagnement cohérent de la part des superviseurs et des gestionnaires, couplé à l'accès aux super utilisateurs ou à d'autres experts dans les changements spécifiques mis en œuvre.
Renforcement
La dernière étape d'ADKAR est Renforcement . Cela est nécessaire pour garantir que le changement, une fois mis en œuvre, restera en vigueur. S'il est négligé, les réalisations peuvent s'inverser et le projet ou programme peut ne pas fournir le retour sur investissement attendu. D'un autre côté, s'il est particulièrement bien exécuté, les performances pourraient encore être améliorées.
Les processus, outils et techniques typiques que vous devriez utiliser incluent:
- Maintenir Connaissance et Aptitude ressources (telles que les environnements de formation, les entraîneurs et le réseau de changement) tant qu'elles sont encore utiles.
- Mesurer les avantages - suivre les avantages financiers tirés du changement et les comparer aux attentes (qui auraient pu être documentées dans l'analyse de rentabilisation initiale).
- Reconnaître et célébrer le succès - cela pourrait être basé sur les paramètres financiers mentionnés ci-dessus, ou sur des mesures moins formelles de succès, telles que tous les sites réalisant la mise en œuvre du changement, ou le 1000e cas traité sur un nouveau système.
- S'appuyer sur les succès initiaux en passant à des projets et programmes qui les poussent plus loin, tels que des programmes d'amélioration continue basés sur le Lean.
Planification de la gestion du changement
Une bonne gestion du changement est bien plus qu'une simple formation. C’est une série d’étapes, chacune s’appuyant sur la précédente, toutes adaptées aux besoins spécifiques des individus. Pour un changement d'envergure significative, il devient rapidement un programme complexe à part entière, avec ses propres leadership expert .
La première étape, comme pour tout autre programme, projet ou grand axe de travail, est une bonne planification. Cinq étapes sous-tendant un bon plan peuvent être résumées comme suit:
- Évaluer le contexte: Qui parraine le changement? Dans quelle mesure les programmes de changement antérieurs ont-ils été couronnés de succès dans ce secteur particulier? Hormis ce programme de changement, quelles autres initiatives importantes sont en cours?
- Comprenez les impacts: Quelle est l'importance du changement? De quel type de changement s'agit-il (logiciel, processus, organisation, culture, etc.)? Qui cela affecte-t-il?
- Analysez les parties prenantes: Comment des groupes ou individus spécifiques seront-ils affectés? Dans quelle mesure sont-ils préparés au changement? Comment sont-ils susceptibles de répondre?
- Préparer la charte de changement et le plan de changement: Comme pour tout autre projet ou programme, il est utile de commencer par une charte, approuvée par tous les principaux acteurs. Cela répond aux résultats des trois étapes ci-dessus. Une fois la charte convenue, une planification détaillée peut être effectuée.
- Acquérir les capacités de gestion du changement nécessaires: Au fur et à mesure de la planification détaillée, il devient clair quels outils, techniques et expertise spécialisée en gestion du changement sont nécessaires. Lorsque des lacunes existent, elles doivent soit être comblées immédiatement, soit le plan doit indiquer comment et quand elles seront acquises.
Il est important de souligner que de nombreuses activités de gestion du changement explorées ont besoin de temps pour que les graines initiales prennent racine et fleurissent. Dans presque tous les programmes de changement que j'ai vus échouer, une des principales raisons est que la gestion du changement a commencé trop tard pour être efficace. Un plan back-end est généralement une recette pour l'échec.
Assurer le succès
Un bon plan, bien que vital, ne suffit pas. Comme pour tout autre programme, projet ou axe de travail, tous les aspects du processus de gestion du changement doivent également être gérés tout au long de la vie de l'initiative.
La plupart de cette gestion continue devrait être comme d'habitude pour toute entreprise compétente, alors explorons deux outils de test, spécifiques à la gestion du changement, qui seront probablement nécessaires.
La première, l'analyse des parties prenantes, commence au stade de la planification où elle n'est qu'un instantané de la position d'ouverture. Au fil du temps, les positions des diverses parties prenantes changent - idéalement, conformément au plan initial, mais peut-être d’une manière qui n’était pas prévue. La seule façon de savoir ce qui se passe est de répéter l'analyse des parties prenantes à intervalles réguliers tout au long du processus de changement.
Le second est l'évaluation de la préparation au changement. C'est un autre outil qui doit être appliqué à intervalles réguliers. Comme son nom l'indique, il évalue l'état de préparation de l'organisation à mettre en œuvre le changement comme prévu. Le document examine en détail tous les groupes et individus touchés par le changement, en vérifiant que leur Conscience , Le désir , Connaissance , et Aptitude sont sur la bonne voie pour une livraison réussie.
Un changement réussi l'emporte sur les économies potentielles
Lorsque les budgets sont sous pression, il est facile de réduire les coûts en omettant une bonne gestion du changement de la portée d’un programme ou d’un projet dès le début, ou en le «dé-cadrant» plus tard. L’expérience montre qu’une telle économie est souvent une cause d’échec.
La gestion du changement est plus qu'une simple formation. Loin d'être un élément chaleureux et flou, il doit s'agir d'une discipline professionnelle bien structurée qui fait partie intégrante de la gestion de programme et de projet. Si vous voulez que votre initiative soit un succès, assurez-vous d'inclure une bonne gestion du changement.
Comprendre les bases
Quel est le processus de gestion du changement?
Si vous souhaitez apporter des changements au sein de votre organisation, choisissez d'abord le bon modèle de gestion des changements. La deuxième étape est une bonne planification - évaluer le contexte, comprendre l'impact, analyser les parties prenantes, préparer la charte de changement, le plan de changement et acquérir le savoir-faire. Après avoir mis en œuvre les changements, l'entreprise doit s'assurer qu'elle y adhère.
Quel est le but ultime de la gestion du changement?
La gestion du changement doit être une discipline professionnelle bien structurée qui fait partie intégrante de la gestion des programmes et des projets. Si vous voulez que votre initiative soit un succès, assurez-vous d'inclure une bonne gestion du changement.
Comment gérez-vous la gestion du changement?
Une bonne communication est essentielle pour une gestion du changement réussie. Les hauts dirigeants doivent être très visibles lorsqu'ils expliquent les arguments en faveur du changement aux personnes touchées. Cela prouve aux employés que le changement est très important pour l'organisation. Il est également essentiel que tous les autres niveaux de gestion renforcent les mêmes messages clés lors de la préparation et de la mise en œuvre du changement.
Que sont les modèles de gestion du changement?
Les modèles de gestion du changement sont des concepts qui fournissent une approche approfondie du changement organisationnel. Des exemples bien connus sont ADKAR de Prosci, le processus en 8 étapes de Kotter pour diriger le changement et la norme pour la gestion du changement.
Que signifie ADKAR?
ADKAR représente les cinq étapes séquentielles suivantes qui doivent être complétées pour permettre à un individu de changer avec succès: Conscience du besoin de changer, Désir de participer au changement, Connaissance de la façon de changer, Capacité à démontrer le nouveau ou le changé, compétences ou comportements, renforcement pour faire le changement bâton.
