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Selon une enquête annuelle sur la gestion de projets et de portefeuilles, plus de la moitié des projets et produits informatiques échouent. Les principales causes de ces échecs sont la mauvaise allocation des ressources et le désalignement avec les objectifs commerciaux. Des analyses de rentabilisation de produits élaborés par des experts peuvent aider à atténuer ces deux problèmes.

Les chefs de produit sont parfois appelés mini-PDG. Bien que les responsabilités d'un chef de produit puissent présenter des similitudes variables par rapport à celles d'un PDG, il y a certainement un chevauchement des compétences lors de la création de cas commerciaux. Les PDG d'entreprise doivent présenter des plans d'expansion aux actionnaires et les PDG de startups doivent présenter leurs visions aux capital-risqueurs. Dans ces deux situations, les PDG doivent créer des analyses de rentabilisation convaincantes pour convaincre les investisseurs. Il en va de même pour les produits internes nouveaux ou existants qui nécessitent des investissements non négligeables pour se développer et conquérir des marchés. Dans ce contexte, le chef de produit doit créer une analyse de rentabilisation du produit et la présenter aux décideurs de l'entreprise pour obtenir un financement.

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Qu'est-ce qu'une analyse de rentabilisation?

Une analyse de rentabilisation fournit la justification de l'investissement. Il peut s'agir d'un investissement dans une nouvelle entreprise, des actions, des obligations, un projet ou un produit. Les analyses de rentabilisation sont souvent capturées dans un artefact ou un ensemble d'artefacts tels que des documents de traitement de texte, des feuilles de calcul et des présentations.

Les analyses de rentabilisation des produits justifient l'investissement dans des investissements matériels non négligeables dans les produits. Ils sont aussi pertinents pour les produits établis que pour ceux en cours de développement. Les analyses de rentabilisation permettent aux décideurs de comparer les alternatives et de choisir celles qui sont les plus susceptibles de générer les meilleurs résultats commerciaux. En théorie, toutes les organisations de produits devraient avoir des compétences dans l'élaboration et l'évaluation des analyses de rentabilisation des produits; en pratique, tous ne le font pas.

Les chefs de produit doivent être responsables de la création d'une analyse de rentabilisation de leur produit. Les autres départements doivent contribuer si nécessaire, mais le chef de produit doit diriger le contenu, le processus de création et la présentation. Attribuer la responsabilité du développement de l'analyse de rentabilisation à d'autres départements peut saper l'autorité des chefs de produit et diminuer leur motivation à exécuter le plan sous-jacent.

Structure de l'analyse de rentabilisation

Les analyses de rentabilisation peuvent être considérées comme ayant deux éléments : le contexte commercial et financier. Les données financières projettent la performance probable du produit en termes financiers sur un horizon d'investissement donné, en précisant ce qui doit être investi et les rendements attendus de ces investissements. Les gens ont tendance à considérer ces chiffres uniquement comme une analyse de rentabilisation. Cependant, une prise de décision optimale nécessite un deuxième élément: le contexte commercial. Si les données financières montrent ce que nous espérons réaliser, le contexte commercial fournit l'ensemble minimal d'informations nécessaires pour comprendre Pourquoi nous voulons y parvenir et avoir un aperçu de ce que nous allons faire pour y parvenir.

Élément 1: Contexte commercial

Bien que le contexte commercial requis varie en fonction de facteurs tels que les attentes organisationnelles et la place d’un produit dans le cycle de vie, nous pouvons définir des éléments de base qui devraient probablement être inclus dans tous les cas d’activité.

Résumé en quelques secondes

Résumez l'ensemble de votre analyse de rentabilisation en une présentation de 60 secondes. En vous forçant à être si concis, vous vous assurerez que seules les informations critiques sont incluses et positionnées de manière convaincante.

Analyse du problème

Avant de passer à la solution que vous proposez, démontrez que vous avez une compréhension claire du problème qui doit être résolu, y compris ses principales parties prenantes et l'opportunité économique liée à sa résolution.

Description de la solution

Fournissez une brève description de la solution, principalement d'un point de vue fonctionnel. Cette section de l'analyse de rentabilisation du produit peut également inclure une représentation animée d'un scénario de «chemin heureux» afin que les gens comprennent mieux comment la solution fonctionne dans le monde réel.

Information du marché

Cette section peut également être appelée «aperçu du marché». Plutôt que d'énumérer des statistiques sèches, analysez clairement comment la taille et la croissance du marché créeront une opportunité convaincante pour les segments du marché qui ont été priorisés. Options tarifaires peuvent également être discutés dans cette section. Éliminez la complexité et l'ambiguïté entourant le paysage concurrentiel et convaincre les décideurs que votre produit a ce qu'il faut pour s'imposer.

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Alignement stratégique

Dans cette section, résumez la stratégie organisationnelle et montrez comment la vision, les buts, les objectifs et la stratégie la renforcent. Plutôt que de se concentrer uniquement sur ce qu'ils aimeraient réaliser, les chefs de produit devraient démontrer aux décideurs comment l'analyse de rentabilisation améliorera le succès de l'organisation, c'est-à-dire comment le chef de produit assurera le succès des décideurs.

Risques et hypothèses

Qui investirait dans une entreprise sans comprendre les risques qui pourraient compromettre ou empêcher le succès ainsi que les hypothèses clés qui sous-tendent les données financières? Les risques et les hypothèses sont souvent confus, bien qu'ils soient fondamentalement différents. Les risques sont des choses qui pourraient survenir et compromettre le succès; les hypothèses sont des choses qui devraient se produire. Toutes les hypothèses comportent un certain risque - ce qui est attendu peut ne pas se produire. Les hypothèses critiques, celles qui auraient un effet significatif sur les performances de l'entreprise si elles ne se réalisent pas, seront utilisées dans la section Finances de l'analyse de rentabilisation du produit à faire analyse de sensibilité .

Feuille de route produit

Une feuille de route produit décrit comment une organisation produit apportera de la valeur au marché en fonction de sa stratégie. Très peu de décideurs produit investiront sur la base d'une représentation d'une seule version; ils veulent savoir où va le produit dans le futur, au-delà de l'horizon d'investissement immédiat.

Élément 2: Données financières

La section Financials devrait fournir un modèle raisonnable représentant ce qui doit être investi pour générer les rendements attendus. Souvent, les organisations ont des modèles standard avec différents niveaux de détail. Ces modèles, appelés «modèles financiers», sont souvent créés dans un tableur électronique, ventilant les revenus et les coûts attendus sur un horizon d'investissement souvent pluriannuel. Une fois les revenus et les coûts prévus capturés, il existe un petit ensemble de paramètres d'investissement qui sont souvent utilisés pour évaluer l'attrait relatif de l'entreprise décrite dans l'analyse de rentabilisation. Le tableau ci-dessous énumère les mesures d'investissement les plus courantes.

Métrique	La description	Avantages	Les inconvénients
Retour sur investissement (ROI)	Ratio bénéfice / fonds investis. Plus c'est mieux.	Calcul simple	Ne tient pas compte de la valeur temps de l'argent
Période de récupération	Nombre de périodes nécessaires pour récupérer l'investissement. Plus bas c'est mieux.	Calcul simple	Ne tient pas compte de la valeur temps de l'argent Ne tient pas compte des avantages après la période de remboursement
Valeur actuelle nette (VAN)	Valeur actuelle des flux de trésorerie nets sur l'horizon d'investissement sur la base d'un «taux d'actualisation». Plus c'est mieux.	Comparaison équitable entre les investissements Reconnaît la valeur temporelle de l'argent	Nécessite des outils dédiés pour calculer Nécessite un taux d'actualisation a priori Nécessite une compréhension de la valeur temps de l'argent
Taux de rentabilité interne (TRI)	Taux d'actualisation générant une VAN de 0. Plus c'est élevé, mieux c'est.	Taux de retour sur investissement précis	Ne reflète pas l'impact économique total (investissement / revenus) Les flux de trésorerie négatifs produisent plusieurs TRI

Le modèle financier doit être conçu de manière à pouvoir évaluer l'impact des changements d'hypothèses clés. À l'aide de formules de feuilles de calcul, l'impact de différents niveaux d'adoption par les clients existants peut être simulé, par exemple. Les changements apportés à des ensembles d'hypothèses peuvent être modélisés sous forme de «cas» ou de «scénarios», par exemple, meilleur cas, pire cas et cas probable. En règle générale, les organisations recherchent des opportunités d'investissement qui, même dans le pire des cas, sont peu susceptibles de générer des pertes financières.

Le processus de développement de l'analyse de rentabilisation du produit

Maintenant que nous avons une idée du contenu approprié d'une analyse de rentabilisation de produit, nous allons aborder un sujet qui a toujours attiré trop peu d'attention: le processus de création d'une analyse de rentabilité de produit. Tout comme une recette contenant des ingrédients sans instructions de préparation est d'une utilité minimale pour un cuisinier, savoir ce qui entre dans l'analyse de rentabilisation d'un produit sans savoir comment l'assembler et le présenter est une utilisation douteuse pour propriétaires de produits .

la stratégie de mise en œuvre la plus audacieuse et la plus risquée est l'approche _______________.

La création d'une analyse de rentabilisation est un travail de connaissance, ce qui signifie que le processus ne peut pas être réduit à un ensemble d'étapes strictement répétables. Chaque analyse de rentabilisation est un peu différente et le processus doit être très flexible et adaptable. Le tableau suivant répertorie ces phases de haut niveau, énumérant certaines des activités les plus importantes de chacune.

Préparation

La phase de préparation garantit que le minimum de planification est effectué pour garantir la création rapide et efficace du plan d'affaires. Une équipe de base qui créera l'analyse de rentabilisation est identifiée et les principales parties prenantes sont analysées. Un calendrier est également rédigé auquel l'équipe centrale et les parties prenantes s'engagent. Les grandes analyses de rentabilisation reflètent rarement les efforts héroïques d'une seule personne comme un chef de produit; ils sont le résultat d'un travail d'équipe intelligent et bien planifié.

Construction

L'analyse de rentabilisation du produit est définie de manière itérative dans la phase de construction. L'équipe recueille des informations et s'engage avec les principales parties prenantes pour collecter le contexte commercial et construire le modèle financier. Il est essentiel pour le chef de produit et l'équipe de rechercher en permanence des commentaires sur leur travail, en ajustant le contenu si nécessaire. La phase de construction peut consommer plus de la moitié de la pratique de création de business case.

Validation

La phase de validation représente un changement d'orientation de la création de contenu à la validation de contenu avec les parties prenantes. Dans cette phase, l'analyse de rentabilisation dans son ensemble est partagée avec les parties prenantes pour s'assurer qu'elle est complète, cohérente et qu'elles l'appuieront lorsqu'elle sera présentée aux décideurs.

Présentation

La phase de présentation comprend différentes répétitions, au moins un essai à sec et la présentation aux décideurs. Avant la présentation, il est essentiel que le présentateur répète, s'assurant que la présentation se déroule bien. Il est utile d’inviter des personnes aux répétitions capables de simuler la réaction et d’anticiper les questions des principaux décideurs. L'équipe doit organiser au moins une course à sec, qui est traitée comme la présentation réelle, idéalement tenue dans le lieu où la présentation aura lieu. Espérons que la phase de présentation aboutisse à une décision concernant l'exécution du business plan du produit.

Suivre

Dans la phase de suivi, toutes les actions de la présentation sont abordées. Les chefs de produit devraient faire une rétrospective avec l'équipe de base et les principales parties prenantes afin que la pratique de création de business cases puisse être continuellement améliorée.

Résumé: Des analyses de rentabilisation solides mènent à des investissements

Des analyses de rentabilisation de produits sont créées pour justifier des investissements non négligeables dans le développement de produits. Les deux principaux éléments d'une analyse de rentabilisation d'un produit sont:

1. Contexte d'affaires
2. Finances

Le contexte commercial fournit l'ensemble minimal d'informations nécessaires pour comprendre Pourquoi et Comment nous voulons réaliser l'analyse de rentabilisation. Cela consiste en:

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1. Résumé en quelques secondes
2. Analyse du problème
3. Description de la solution
4. Information du marché
5. Alignement stratégique
6. Risques et hypothèses
7. Feuille de route produit

Les chefs de produit doivent être responsables du processus de création de l'analyse de rentabilisation du produit. Les phases les plus importantes de sa fabrication sont:

1. Préparation - constituer une équipe avec les compétences requises et analyser les parties prenantes.
2. Construction - recherchez le contexte commercial, créez des modèles financiers et mettez tout cela dans une présentation.
3. Validation - obtenez les commentaires des principales parties prenantes.
4. Présentation - présenter l'analyse de rentabilisation aux décideurs.
5. Suivi - abordez tous les points soulevés pendant la présentation.

Investir du temps dans la création d'une analyse de rentabilisation solide sera payant pendant la phase d'exécution. Avoir une vision claire et les données financières pour la soutenir permettra à l'équipe de rester concentrée et de réduire les risques qui pourraient faire dérailler la mise en œuvre du produit.

Comprendre les bases

Qu'est-ce qui est inclus dans une analyse de rentabilisation?

Une analyse de rentabilisation comprend deux éléments principaux. Le contexte commercial fournit l'ensemble minimal d'informations nécessaires pour comprendre pourquoi l'analyse de rentabilisation existe. Les données financières montrent comment cette analyse de rentabilisation sera réalisée.

Qu'est-ce qu'un document d'analyse de rentabilisation?

Un document d'analyse de rentabilisation fournit toutes les informations nécessaires aux décideurs pour les aider à décider s'ils souhaitent investir ou diriger des fonds vers l'analyse de rentabilisation.

Comment rédiger une analyse de rentabilisation?

Vous pouvez rédiger une analyse de rentabilisation en identifiant d'abord le contexte commercial pertinent et en le mettant dans une présentation. Deuxièmement, vous devez créer un modèle financier qui montrera comment l'analyse de rentabilisation sera exécutée et quels seront les rendements attendus.