Presque toutes les grandes idées commencent comme une petite graine de possibilité. Souvent, l'idée surgit parce que quelqu'un a suffisamment de connaissances sur un domaine particulier pour repérer une opportunité. Par exemple, chaque organisation du marché X doit utiliser un ancien système hérité maladroit parce que la société A a cousu ce marché il y a des décennies et a stagné. Le système existant ne répond plus aux besoins actuels et coûte cher.

Logiquement, il semblerait qu’une nouvelle entreprise ait la possibilité d’entrer et d’utiliser de nouvelles technologies pour proposer une meilleure solution à un coût total inférieur. À sa sortie, de nombreux clients du marché passeront au nouveau produit. Cependant, entrer sur ce marché est beaucoup plus facile à dire qu'à faire, et de nombreuses entreprises font des erreurs critiques avant même que la première ligne de code ne soit écrite.

Identifier la viabilité de l'opportunité

Comme beaucoup l'ont noté, le point le plus difficile à emprunter est le milieu de la courbe de valeur, également appelée «zone de danger»:

Un produit haut de gamme et coûteux peut soutenir une force de vente directe et un long cycle de vente. C'est le domaine d'Oracle et de SAP. UNE SaaS l'offre avec un faible coût d'entrée initial peut prospérer, sans entraîner le coût d'une force de vente car le marketing peut gagner du terrain. Mais un produit SaaS d'entreprise de milieu de gamme avec un riche ensemble de fonctionnalités et un cycle de mise en œuvre quelque peu exigeant est difficile car le prix est trop bas pour soutenir une force de vente directe, mais trop élevé pour une approche SaaS à faible coût d'entrée comme Salesforce et Mou.

Si l'idée est coincée au milieu, il vaut la peine de réévaluer certaines hypothèses et de voir s'il existe des moyens de proposer des modèles d'entrée à faible risque et à faible coût pour les clients potentiels.

Après cela, afin de savoir s'il existe une réelle opportunité présente sur le marché, l'opportunité doit être validée en termes de disponible marché.

Valider l'opportunité

La première étape consiste simplement à déterminer la taille du marché potentiel disponible. Bien que ces estimations soient toujours les meilleures, elles fournissent au moins un indicateur de viabilité. S'il n'y a que trois clients potentiels et que chacun serait prêt à dépenser 1 million de dollars par an, ce n'est pas vraiment une opportunité. À l'inverse, s'il y a 100 000 clients potentiels et que chacun serait prêt à dépenser 100 000 dollars par an, c'est en effet une opportunité de marché intéressante.

Le marché disponible est toujours plus petit que le marché total. Pour illustrer pourquoi, imaginez vendre des chaussures. Il y a 7,4 milliards de personnes sur la planète et, en théorie, elles ont toutes besoin de chaussures. Il s’agit donc d’un marché total minimal théorique d’au moins 14,8 milliards de chaussures par an (en supposant qu’une personne moyenne achète une paire de chaussures par an).

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Ces hypothèses ne sont pas correctes. Dans l'Ouest aisé, les gens peuvent acheter plusieurs paires de chaussures par an, tandis que dans les pays en développement, l'achat annuel est probablement bien inférieur. Viennent ensuite les barrières commerciales - de nombreux pays ne laisseront pas les autres vendre des chaussures. Viennent ensuite les problèmes religieux - certaines nations interdisent les chaussures en cuir (Inde) ou en peau de porc (pays islamiques). Vient ensuite le fait que le marché de la chaussure est très fragmenté, avec des acteurs haut de gamme comme Ferragamo et Louboutin, des acteurs de milieu de gamme comme Clarkes et Nike, et des hors-marques bas de gamme.

Au moment où les segments d'entrée seront clairs, le marché total disponible ne représentera qu'une fraction du marché global total. La question est donc de savoir si le total disponible le marché est suffisamment grand pour offrir une bonne opportunité.

Comprendre le processus de vente

Ensuite, une compréhension de la décision d'achat est nécessaire. S'il s'agit d'un achat individuel, comment les individus doivent-ils être motivés par la prise de conscience, le désir et la décision d'acheter? Dans un contexte B2B, il est important de déterminer les gardiens, les influenceurs et les décideurs finaux. Comment les budgets sont-ils alloués? Quel est le moment idéal pour présenter le produit pendant le cycle budgétaire du prospect? Comment les personnes nécessaires seront-elles persuadées? Y aura-t-il une dépendance vis-à-vis d'intermédiaires ou de partenaires? Quel verrouillage le titulaire actuel a-t-il qui rendrait difficile le changement des prospects, même s'ils l'aiment?

Enfin, quel est le coût total de l'adoption de la solution? Le coût total correspond à la somme des coûts du produit ou du service, de sa mise en œuvre, de la perte de productivité au fur et à mesure que le personnel apprend son chemin dans le nouveau système et de l'intégration avec des éléments tiers. Si ce coût total est trop élevé, la solution ne sera pas attractive pour la plupart des prospects.

Il est essentiel d’être réaliste en pensant à l’espace d’opportunités. Il y a des segments qui semblent présenter de grandes opportunités mais qui, à y regarder de plus près, se révèlent avoir une raison fondamentale qui rendra leur vente difficile, voire impossible.

À titre d'exemple, le segment des organisations religieuses aux États-Unis semble avoir de nombreux besoins qui peuvent être satisfaits par une technologie appropriée. Ce segment est cependant très fragmenté. Il y a des milliers de petites églises, donc une approche de vente directe ne sera pas économiquement viable. Les atteindre via les médias sociaux ou d'autres canaux de marketing de masse peut ne pas être efficace. Les grandes organisations religieuses telles que les méga-églises et les associations peuvent être plus attractives, mais atteindre les bonnes personnes au sein de ces organisations est un défi de taille.

En outre, ces organisations ont tendance à être réticentes à utiliser des produits inconnus, n'ont pas de processus décisionnel interne formel et ont souvent des budgets limités pour les opérations administratives. Ainsi, ce qui semble initialement être un segment convaincant peut s'avérer long et coûteux à pénétrer.

Matrice dynamique du marché

Comprendre la dynamique du marché est essentiel. Souvent, il peut y avoir des stratégies d'entrée sur le marché qui permettent à un nouvel entrant de surmonter les défis, mais d'abord, ces défis doivent être connus avec précision.

Il est donc utile de créer une matrice de dynamique de marché pour identifier les différentes caractéristiques structurelles du marché initial souhaité et identifier explicitement les sources de friction.

Voir les différentes dynamiques du marché peut aider à hiérarchiser les tâches et le budget pour l'effort probablement requis, ainsi qu'à identifier les risques critiques et les atténuations potentielles. Cela deviendra la base de la stratégie d'entrée sur le marché.

Déterminer les fonctionnalités essentielles

L'étape suivante consiste à redéfinir précisément les fonctionnalités essentielles pour les organisations cibles. Il est probable que le concept original du produit minimum viable (MVP) doive être ajusté en fonction des informations issues des activités de validation du marché.

MVP doit se concentrer sur les fonctionnalités essentielles à sa mission. Si les exigences essentielles à la mission ne peuvent être satisfaites, aucune fonctionnalité intéressante ne suffira à réussir. Ces éléments, bien qu'intéressants pour l'équipe de développement, ne seront pas significatifs pour influencer une décision d'achat.

Parfois, les fonctionnalités essentielles à la mission sont obscures ou bien plus complexes qu'il n'y paraît au début.

A titre d'exemple, il y a plusieurs années, j'ai aidé une startup qui se penchait sur l'espace des dossiers médicaux. Les solutions existantes étant désuètes, coûteuses et difficiles à utiliser, il semblait a priori base, que le segment était mûr pour un nouvel entrant avec une solution supérieure à un prix inférieur.

Mais, en approfondissant les détails en visitant des cliniques et des cabinets médicaux, nous avons découvert une complexité inattendue concernant l'interaction avec des systèmes tiers externes. Le traitement des réclamations d'assurance était l'une de ces dépendances. Le produit hérité avait des connecteurs pour les quatre principales sociétés qui effectuent le traitement des demandes de règlement des patients, et chacune nécessitait une interface spécialisée. L'identification du type de données, le nettoyage des données et le mappage des données étaient différents pour chacun des quatre connecteurs. Sans reproduire toute cette capacité, aucun nouveau produit ne pourrait espérer gagner du terrain sur le marché. L'équipe fondatrice n'avait pas identifié ce problème comme un défi potentiel dès le début.

Une fois l'ampleur du défi technique bien comprise, l'équipe a pu recalibrer son temps de développement, son budget et sa feuille de route de développement globale. Si nous avions découvert ce problème plus tard, il aurait été coûteux et difficile de le corriger tout au long du processus de développement du produit.

Frictions d'adoption

Une difficulté qui survient parfois lorsqu'on essaie de déplacer un ancien système est le fait que les gens ont du mal à s'adapter à quelque chose de nouveau, même lorsque la nouvelle chose est meilleure et plus facile à utiliser. Les technologues sous-estiment souvent cette résistance intrinsèque parce qu’ils sont personnellement habitués à adopter les nouvelles technologies. Les gens ordinaires, cependant, doivent se concentrer sur leur travail de base et ressentent souvent l'effort nécessaire pour passer du familier à l'inconnu, même s'ils se plaignent de leur ancien système depuis des années.

Parfois, il est nécessaire de trouver des moyens de combler le fossé entre l'ancien et le nouveau afin de faciliter l'adoption, même si cela nécessite une solution qui n'est pas aussi optimale qu'une mise en œuvre pure blue-sky.

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Envie vs besoin

Steve Jobs célèbre m'a dit que les gens ne savent pas ce qu’ils veulent tant que vous ne leur donnez pas. Bien que ce soit souvent le cas pour les produits de consommation, c’est à l’inverse que, avec les produits orientés entreprise, les gens ont souvent beaucoup de veut mais ne comprends pas bien leur Besoins .

Un exemple que j'ai rencontré a été lors de la mise en œuvre d'un système de comptabilité SaaS pour remplacer un ancien système client-serveur. Le système client-serveur avait été conçu pour minimiser le nombre de pages nécessaires pour terminer certains flux de processus, ce qui entraînait des pages encombrées. Une enquête auprès du groupe d'utilisateurs a montré que les gens voulaient des pages séparées pour chaque sous-composant du flux de processus global. Le consultant a ainsi configuré le système pour livrer ce qu'il voulait.

Malheureusement, cela a abouti à un système qui avait des dizaines et des dizaines de pages au lieu des six pages précédentes. Les gens étaient confus lorsqu'ils allaient de page en page, notamment parce que le flux de processus les obligeait parfois à revenir à une page précédente (et pas nécessairement à la page précédente la plus récente non plus). L'utilisation de dizaines d'onglets de navigateur ouverts pour activer les allers-retours a résolu leur veut mais seulement créé un nouveau problème.

Ce qu'ils nécessaire était une série de pages basées sur le flux global du processus. La reconfiguration de l'application a abouti à neuf pages au total, moins encombrées que l'ancien système client-serveur mais pas plus déroutante car chaque composant requis par élément de flux était contenu dans une seule page.

Se concentrer sur les fonctionnalités essentielles

Les chefs de produit doivent se concentrer sur les éléments essentiels au MVP. Chaque fonctionnalité doit être classée en termes de la valeur client . Si une fonctionnalité ne permet pas de conclure un accord, pourquoi est-elle dans le plan de développement? Alors que le MVP approche de la ligne d'arrivée, il y aura une pression pour ajouter de nouvelles fonctionnalités. Chacun doit être rigoureusement évalué pour déterminer s'il est essentiel au succès. Si deux prospects disent qu'ils utiliseraient le produit si seulement X était ajouté, cela peut ne pas être une justification suffisante. La grande majorité des prospects ont-ils besoin de X?

Répondre à la question 'Que serions-nous prêts à supprimer du produit pour intégrer cette nouvelle fonctionnalité?' conduit à une meilleure hiérarchisation. Si de plus en plus de choses sont simplement ajoutées au backlog produit, personne n'est aidé et le risque d'échec d'exécution augmente.

Une fois qu'il existe une offre de produits qui répond aux exigences essentielles d'un segment et facile à utiliser et à mettre en œuvre, le prochain défi consiste à convaincre quelqu'un de l'acheter.

Obstacles à la décision d'achat du client

Le premier problème auquel de nombreuses startups sont confrontées est que les nouveaux entrants ne sont pas universellement considérés comme une valeur sûre. Bien sûr, la démo a l'air géniale, mais les prospects ont tous vu de superbes démos qui se sont avérées être des produits terribles en cours d'utilisation. Bien sûr, le prix semble convaincant, mais il y aura sans aucun doute une courbe d'apprentissage pendant laquelle la productivité diminuera et la frustration du personnel augmentera. Et en plus, ils sont familiers avec ce qu’ils ont, même s’ils s'en plaignent sans cesse.

Et comment le prospect sait-il que l'entreprise existera encore dans un an ou deux? Ceci est particulièrement pertinent pour les offres SaaS car, même s'il existe une offre de séquestre du code, le client sait qu'il n'a probablement pas les compétences internes, le temps ou l'argent pour créer son propre service sur lequel exécuter la base de code séquestre.

Le problème suivant est politique. Les organisations prennent rarement des décisions d'achat uniquement pour des raisons rationnelles. Il y a toujours influenceurs qui ont des préjugés particuliers, et ces personnes doivent être identifiées tôt et persuadées. Il est difficile de prendre une décision d’achat, mais il est facile de décider ne pas acheter.

Si l'utilisateur final est atteint via un partenaire de distribution, la vie devient encore plus compliquée. Bien que les partenaires aient tout intérêt à générer des revenus et qu'il soit possible d'aligner les incitations, les gens font des choses étranges en réalité. Il n'est pas rare que les partenaires de distribution ne soient pas suffisamment actifs pour conclure des accords, ne présentent pas correctement les solutions ou n'impliquent pas l'autre partie dans des réunions critiques. Ne partez pas du principe qu’un partenaire de distribution tiendra ses promesses initiales. Dans la mesure du possible, les partenaires de distribution et les personnes appropriées de sa propre entreprise doivent assister à toutes les présentations des clients et être au courant des actions de suivi.

Clients potentiels éligibles

Les entreprises en démarrage sont souvent tellement enthousiastes à propos de leur produit et de la conclusion d'accords qu'elles ne qualifient pas suffisamment les prospects. Malheureusement, si le pool de prospects n'est pas qualifié et réduit, un temps précieux sera brûlé qui aurait pu être consacré à des candidats plus probables.

Par conséquent, il est essentiel de qualifier les prospects dès le début du cycle de vente. Nous devons être impitoyables, pas sentimentaux ou trop optimistes. Si un chemin clair pour conclure l'accord ne peut être vu, cela nous indique quelque chose d'important que nous ne devons pas ignorer.

Analyse du risque total

Chaque nouvelle opportunité aura un certain nombre de frictions inévitables: défis de création du produit, relations cruciales avec les partenaires de distribution, réticence des prospects à acheter, etc. D'après mon expérience, plus les frictions sont précoces, plus la probabilité de succès est faible.

Oui, parfois, il y a une entreprise qui surmonte une montagne de défis de la taille de l'Everest et réussit finalement. Mais pour chacun d'entre eux, il y en a des milliers qui échouent.

L'analyse des risques totaux présente en noir et blanc tout ce qui doit bien fonctionner pour réussir.

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Dépendances critiques

Commençons par le développement de produits. Si le produit dépend de la technologie de quelqu'un d'autre - encore en cours de développement ou instable - c'est un risque énorme. De même, si le développement est nouveau, les risques inconnus sont potentiellement énormes.

Il y a aussi le risque de mal comprendre les exigences du marché. S'il y a peu de profondeur étude de marché (par exemple, rencontrer et apprendre sur les entreprises des prospects jusqu'à ce que vous soyez complètement familiarisé avec la dynamique impliquée), il existe un risque potentiel important.

Les autres risques comprennent:

• Dépendance absolue à un ou plusieurs canaux pour atteindre les clients cibles
• Une petite équipe avec des membres irremplaçables
• Capital limité face à l'exigence de beaucoup plus pour atteindre l'équilibre ou une étape importante de financement
• De nombreux concurrents dans le segment cible
• Friction au sein de l'équipe de direction
• Dépendances sur des technologies tierces

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Une fois les risques potentiels identifiés, il est possible de déterminer si le risque total est tout simplement trop important ou si le nombre de facteurs de risque peut être réduit en repensant certains éléments de la stratégie commerciale et en traitant les problèmes internes rapidement et de manière appropriée. Les efforts peuvent être concentrés sur un petit nombre de risques inévitables et leur atténuation.

Atteindre une croissance fiable

Dans l'ancien temps des ventes aux entreprises, il existait un modèle simple selon lequel l'adoption précoce était due à des passionnés de technologie utiles qui se délectaient de prendre la dernière et la plus grande technologie et de la faire glisser dans leurs organisations. L'idée était que la nouvelle société transformerait ensuite ces premiers succès en crédibilité qui pourrait être utilisée pour conclure des accords entre ce que l'on appelait les adopteurs de la «majorité précoce». Les premiers majoritaires n'étaient pas prêts à prendre un risque sur des produits non testés, mais ils voulaient adopter des produits et des technologies une fois qu'ils semblaient suffisamment sûrs pour le faire.

Le problème, tel qu'identifié dans des livres tels que Traverser le gouffre , était que le développement de produits basé sur la contribution de premiers utilisateurs enthousiastes n'était souvent pas approprié pour répondre aux besoins de la première majorité. Et ainsi, les entreprises tomberaient dans le gouffre. Pire encore, le sort des entreprises qui ont essayé de développer de nouvelles fonctionnalités et fonctionnalités basées sur les conversations les plus récemment rapportées par les vendeurs sur le terrain. Cela conduirait invariablement à d'énormes arriérés et à des feuilles de route incohérentes pour les produits, entraînant finalement des coûts de développement massifs et des messages marketing déroutants.

Moins de gouffres mais un monde beaucoup plus encombré

Aujourd'hui, les choses sont un peu différentes. Les applications pour smartphone vivent et meurent sur les recommandations de célébrités. Les produits SaaS peuvent tenter d'entrer via des modèles freemium, des modèles financés par la publicité, des ventes directes pour des offres de grande valeur, du marketing viral, de la monétisation des données utilisateur, et peut-être une demi-douzaine d'autres moyens.

Aujourd'hui, le défi n'est pas de traverser un gouffre de fonctionnalités, mais simplement d'attirer suffisamment d'attention sur un marché bondé et en constante évolution.

Dans un sens, cela est positif car le potentiel de développement de fonctionnalités inappropriées est considérablement réduit car il y a beaucoup moins de risque d'être influencé par un petit groupe d'adopteurs précoces non représentatifs; dès le départ, le MVP vise les besoins de l'ensemble du segment. D’une autre manière, c’est un énorme problème, car dépasser le bruit peut faire la différence entre le succès et l’échec.

S'il est toujours vrai que les produits se développeront et mûriront en fonction des exigences changeantes du marché, il est également vrai que le concept de produit minimum viable est aussi important aujourd'hui qu'il ne l'a jamais été, notamment parce qu'il n'y a pas beaucoup de situations dans lesquelles le classique Early Le modèle de l'adopteur est toujours vrai. Aujourd'hui, si l'attention du segment cible n'est pas attirée par un produit prêt à l'emploi et prêt à évoluer, il est difficile de survivre assez longtemps pour résoudre les problèmes sous-jacents.

Ce qui nous ramène directement à l'analyse initiale de l'entrée sur le marché. Faites-le correctement, faites-le en profondeur et établissez des relations pendant le processus, et les chances de développer un MVP solide sont bonnes. Tirez parti de ces relations précoces, et les chances de conclure des ventes anticipées sont bonnes.

Avec une crédibilité établie et des clients prêts à être des références, et avec un modèle de vente qui correspond à la valeur typique de la transaction, il y a une chance raisonnable de se développer et, après plusieurs années d'efforts intenses, de devenir un succès du jour au lendemain.

Comprendre les bases

Comment développez-vous une stratégie d'entrée sur le marché?

Pour développer une stratégie d'entrée sur le marché, vous devez comprendre les besoins des clients, déterminer les fonctionnalités essentielles, rechercher les offres des concurrents, analyser les risques et créer un produit minimum viable.

Qu'est-ce qu'une nouvelle entrée sur le marché?

Une nouvelle entrée sur le marché peut signifier deux choses: a) Une entreprise peut créer un nouveau produit et pénétrer un marché existant; b) Une entreprise pourrait adapter son produit existant à de nouveaux marchés géographiques.

Qu'entendez-vous par un produit minimum viable?

Un produit minimum viable est le plus petit agencement de fonctionnalités suffisant pour qu'un produit donné fonctionne et apporte un certain avantage à l'utilisateur final. Il est généralement développé pour valider les hypothèses du marché.

Pourquoi un produit minimum viable est-il important?

Un produit minimum viable est important pour obtenir les commentaires des clients et valider les hypothèses avant d'investir trop dans le développement de produits et de se retrouver avec un produit qui n'est pas financièrement viable.

Qu'est-ce qu'une analyse des risques?

L'analyse des risques est un processus d'identification des risques internes et externes qui pourraient compromettre la stratégie d'entrée sur le marché.