En tant qu'investisseur, je vois beaucoup de pitchs - certains bons, d'autres mauvais; certains drôles, certains tristes. Beaucoup prennent un virage digne d'une grimace pour le pire à un moment donné de leur voyage de courte durée. Plus souvent qu'autrement, cela se produit autour de la diapositive «concurrence» ou «stratégie de mise sur le marché». Pourquoi tant de fondateurs font-ils un faux pas à ce stade crucial? Une des principales raisons tient au fait que les investisseurs signalent un biais, qui favorise le ciblage de marchés d'un milliard de dollars.

De nombreux investisseurs ont une mentalité de troupeau, largement guidée par des influenceurs du secteur qui poussent l’éthique de l’investissement à domicile, qui, basée sur empirique données - est nécessaire pour retourner un fonds. Étant donné qu'environ un investissement sur 10 seulement atteint le statut de homerun, les investisseurs n'investissent rationnellement que dans des transactions capables d'obtenir de tels rendements. Les investisseurs utilisent également fréquemment des arguments non conflictuels pour rejeter les transactions, «le marché est trop petit» étant un favori des fans. Ces signaux en boucle de rétroaction poussent les fondateurs à revendiquer des opportunités de marché irréalistes, car la sagesse conventionnelle dicte des opportunités de marché qui ne commencent pas par un «B» diminuent considérablement leurs chances de réussir une ronde. Et ils ont généralement raison, mais seulement partiellement.

Les marchés d'un milliard de dollars ne sont pas sous-desservis

Dans son livre Zéro à un , Peter Thiel expose indirectement la vérité cachée aux marchés d'un milliard de dollars tout en discutant de la concurrence. Thiel affirme qu'un monopole lucratif est plus susceptible d'attirer l'attention des régulateurs, alors les monopoleurs minimisent leur position et «mentent pour se protéger». C'est ainsi que les entrepreneurs ont tendance à se tromper. Premièrement, une opportunité de marché de plusieurs milliards de dollars est présentée. Les fondateurs soutiennent ensuite que leur widget - et leur widget seul - peut capturer une part de marché substantielle, mais les investisseurs ne l'achètent pas, le pitch se termine et les entrepreneurs repartent les mains vides. Et pourquoi les investisseurs ne succombent-ils pas à l’attrait? Parce qu'ils savent intuitivement ce que Thiel déclare explicitement: les marchés d'un milliard de dollars attirent une concurrence intense et profonde avec des ressources apparemment infinies par rapport aux perturbateurs potentiels (si seulement vous investissez dans leur série A!).

meilleures pratiques en matière de menaces et de vulnérabilités dans un environnement en ligne

Amazon et eBay desservent tous deux des marchés de plusieurs milliards de dollars, mais ce n’est certainement pas là où ils ont commencé. Amazon, par exemple, a commencé avec un marché de niche - les livres - et s'est progressivement déplacé vers les marchés adjacents, un processus qui a pris près de deux décennies à Amazon pour atteindre son statut actuel. De même, eBay s'est concentré au départ sur les marchés de niche - en 1997, par exemple, Beanie Babies représentait 10% de toutes les annonces - avant de passer à d'autres catégories de passionnés de loisirs, puis finalement à des articles coûteux comme les voitures et les équipements industriels.

Les têtes de pont sont créées sur les petits marchés

Les marchés à des millions de dollars ne sont pas intéressants pour les grandes entreprises qui se font concurrence sur des marchés à des milliards de dollars - le butin est trop petit et ne bouge tout simplement pas. Pour les startups, cependant, les opportunités de marché mesurées en millions pourraient engendrer l'opulence pour les fondateurs si elles sont exploitées efficacement. Laissant de côté l'opportunité d'un mode de vie nettement amélioré, les marchés d'un million de dollars offrent un avantage supplémentaire: une plate-forme d'exécution. Se concentrer intensément sur les petits marchés permet aux petites entreprises de conduire des cycles d'apprentissage et d'acquérir une expérience du marché sans se soucier de la concurrence. Souvent appelé « tête de pont », C'est à partir de cette plateforme qu'une petite entreprise peut lancer des attaques haut de gamme, ciblant des segments plus attractifs. Notez que «haut de gamme» n'implique pas nécessairement une augmentation des coûts pour l'entreprise. Par exemple, l’accent initial de Tesla était sur les passionnés de voitures haut de gamme qui étaient prêts à soutenir un prix d’achat de plus de 100 000 dollars, mais le vrai prix de l’industrie automobile réside dans les volumes. En tant que tel, nonobstant des prix plus bas, le terme «haut de gamme» fait référence à Taille de l’opportunité globale du marché.

Certaines startups, souvent celles dont les fondateurs comprennent ces problèmes liés aux marchés et à la concurrence, présentent des arguments convaincants pour attaquer un marché en tête de pont. Cependant, bon nombre d'entre eux se trompent rapidement avec leurs tactiques de mise sur le marché. (Les startups n'incluent pas intentionnellement une diapositive sur les «tactiques de mise sur le marché», mais lorsque vous coupez à la balle, le plus souvent, c'est exactement ce qu'elles sont.) L'histoire raconte souvent quelque chose comme ça (et c'est complètement composé):

«Nous avons créé un revêtement pour piscines qui élimine le besoin de produits chimiques. Nous ciblons les propriétaires avec des piscines d'arrière-cour comme tête de pont initiale. À partir de là, nous nous étendrons aux piscines communautaires, et enfin aux lycées, universités et complexes sportifs. »

Cet exemple est certes banal, mais le modèle est cohérent. À maintes reprises, les startups revêtent une série de tactiques comme une «stratégie» et présentent une approche logique - et apparemment rationnelle - de l'expansion du marché, qu'il s'agisse d'applications qui évoluent progressivement en taille ou de marchés dont la valeur augmente progressivement. Non seulement cette mauvaise stratégie est-elle le signe d'un manque de compréhension du fonctionnement réel des marchés. Passer de millions à des milliards nécessite une planification beaucoup plus minutieuse.

Les plans d'affaires ignorent souvent comment «franchir le gouffre»

Geoffrey Moore propose une solution convaincante à ce problème dans son classique: Traverser le gouffre . Moore segmente les clients en fonction de la probabilité d'adopter une nouvelle technologie et fournit un cadre pour surmonter un schéma désastreux commun à de nombreuses startups: une adoption initiale rapide suivie d'une stagnation et, finalement, d'un échec. Il n’est pas rare qu’une startup se lance sur le marché avec un nouveau produit ou service et connaisse une croissance folle au départ. Ceci, dans la terminologie de Moore, est motivé par les innovateurs et les premiers adoptants, qui je dois l'avoir la minute «ça» tombe. Cependant, ces segments de clientèle représentent une fraction du marché global. Le vrai prix est de faire adopter par la majorité précoce et tardive. Mais c'est là que réside le hic: les innovateurs et les premiers utilisateurs adoptent une nouvelle technologie pour être à l'avant-garde d'une tendance et ont tendance à ne pas avoir de groupe de référence - un segment de clientèle vers lequel ils se tournent pour valider un achat. La Majorité précoce, cependant, a un groupe de référence: elle-même. Les membres de la Early Majority font référence à d'autres membres de la Early Majority pour valider une décision d'achat et cherchent à acheter auprès de leaders établis du marché. Cette dynamique aboutit au gouffre du même nom - l'écart entre les premiers adoptants et la majorité précoce. Les entrepreneurs volent au-dessus du gouffre lorsqu'ils lancent et lancent dans le gouffre tout en essayant de voler.

est λa, ou n'est-il pas possible de le dire ?

Il existe de nombreux exemples de réussite de cette approche de mise sur le marché. Tesla, par exemple, s'est concentré intensément sur le marché de l'automobile de luxe, se différenciant de la concurrence par une alternative électrique attrayante, propre. Compte tenu du prix de l'industrie automobile de luxe (le prix de base du Roadster était d'environ 100 000 dollars en 2008), le marché global était encore assez important (environ 245 millions de dollars, compte tenu des 2 450 Roadsters produits). Mais avant que Tesla n'entre sur le marché, il y avait peu d'alternatives électriques, voire aucune; par conséquent, Tesla dominait l'ensemble du marché, qui à l'époque n'était pas un marché d'un milliard de dollars.

flux de trésorerie du compte de résultat

PayPal offre un exemple à l'autre bout du marché. Au début du millénaire, la société se concentrait sur eBay PowerSellers, des utilisateurs qui effectuaient des transactions des milliers de fois par an. À une époque où le commerce Internet en était à ses balbutiements, la part de marché de 25% de PayPal dans PowerSellers représentait bien loin d'un marché d'un milliard de dollars - il ne s'agissait peut-être même pas d'un marché d'un million de dollars - mais la société dominait ce créneau, se développant rapidement , Et le reste est de l'histoire.

Adoptez votre stratégie Go to Market

La navigation réussie de marchés de millions à des milliards de dollars repose sur le développement d'une aller au marché stratégie. Fournir une solution convaincante à un besoin important du marché non satisfait entraîne une adoption rapide. Faire cela au sein d'un groupe de clients en réseau social entraîne une expansion rapide du segment, formant une perspective de «halo» de leadership, qui devient un volant pour attaquer des segments de marché plus larges. L'itération et l'amélioration continues de la solution permettent une expansion rapide du marché.

Si vous voulez obtenir financé , lancez des millions, pas des milliards. Si vous voulez passer de millions à des milliards, trouvez un fil conducteur qui stimulera la demande organique et donnez-lui tout ce que vous avez.

Comprendre les bases

Qu'est-ce qu'une stratégie de différenciation du marché?

La différenciation signifie fournir une solution différente de ce que proposent les autres concurrents, ce qui empêche la concurrence de se fonder uniquement sur des éléments de prix. Cette différenciation repose sur la protection grâce à des ressources uniques telles que les marques ou la géographie.