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Être un PM de haut niveau vous permet de vous démarquer et si vous êtes reconnu comme un haut PM , vous serez très demandé. Les parties prenantes vous feront davantage confiance, elles voudront travailler avec vous et elles écouteront davantage vos conseils. Quoi que vous aidiez à construire, les meilleurs PM sont toujours en demande dans les organisations du monde entier. Voici une liste de quelques qualités clés des meilleurs chefs de projet. Espérons qu'ils vous aideront à le devenir ou à vérifier si vous avez déjà ces habitudes à votre disposition.
1. Bâtir la confiance au sein de votre équipe
La confiance est un aspect important de chaque équipe. Il est fréquemment parlé et écrit, mais rarement vu en action lorsqu'il s'agit de gérer un projet. L'importance de la confiance dans le processus de gestion de projet a même été reconnue par diverses organisations de gestion de projet.
L'International Project Management Association vient d'inclure des sections sur la confiance dans leur Certification ICB4 qui est la norme mondiale pour les compétences individuelles dans la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles.
De même, Les trois piliers de l'empirisme de Scrum ont longtemps été basées sur l'idée que la confiance est l'un des trois facteurs les plus importants pour maintenir le contrôle empirique du projet. La même tendance à instaurer la confiance est présente dans le LEAN et d'autres méthodologies traditionnelles de gestion de projet. Si ce sujet est si pressant depuis si longtemps, quels sont les principaux freins qui empêchent les PM d'établir une réelle confiance au sein de leurs équipes?
L'une des réponses les plus récurrentes à cette question est «la culture du blâme». Une des clés de la création d'une culture de confiance est de s'éloigner de cette culture et de transformer chaque erreur en une opportunité d'apprentissage.
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Pour que cela devienne une réalité, les chefs de projet doivent favoriser le bon environnement de transparence et de confort au sein de leurs équipes, car la plupart des gens fonctionnent beaucoup mieux dans un environnement où les membres de l'équipe sont capables de s'exprimer et de faire des erreurs.
Un PM de haut niveau enseigne ces principes à son équipe par l'exemple en vivant à ses côtés, en encourageant à partager ses erreurs et en les transformant en exemples d'apprentissage. Les meilleurs PM réalisent que faire preuve d'humilité et de vulnérabilité est un signe de force. Surtout quand il s'agit d'admettre vos propres erreurs, il est souvent vrai que les gens ont tendance à devenir défensifs ou à rejeter la faute. Expliquant que vous avez fait une erreur et Pourquoi peut vous faire sentir vulnérable, mais si vous admettez et analysez ouvertement ces erreurs, cette habitude aidera les autres à les éviter à l'avenir et aidera tout le monde à instaurer la confiance et à s'ouvrir à leurs erreurs. Par exemple, si vous promettez à une partie prenante clé de terminer une étape plus tôt que possible, en raison du manque de profondeur technique que vous aviez sur ce sujet, acceptez de reconnaître votre erreur à l'équipe et de lui faire savoir que vous avez mal estimé les choses plutôt que de blâmer de ne pas fournir la technologie aussi vite que vous le souhaitiez. Cela peut inspirer les autres à s'ouvrir et à établir des liens plus solides avec vous et leurs coéquipiers.
Comprenez les membres de votre équipe: leurs capacités, leurs peurs, leurs frustrations, ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et comment ils interagissent avec les autres. Lorsque les membres de l'équipe se sentent valorisés, ils apportent de la valeur plus facilement. Trouvez des moyens de motiver votre équipe avec la tâche à accomplir au lieu de la pousser avec force vers vos objectifs. Pour ce faire, décrivez clairement à quoi ressemble le succès pour le projet et les rôles et responsabilités de l'équipe de projet, mais laissez-les ensuite devenir des experts dans leur domaine. Attendez-vous à ce que les membres de votre équipe vous disent ce qui doit être fait. Écoutez-les, décentraliser la prise de décision pour responsabiliser votre équipe, mais soyez prêt à prendre des décisions difficiles si nécessaire.
Après tout, votre équipe est là pour vous engager. Trop de PM font des erreurs en se plongeant directement dans les tâches d'écriture et en prenant trop de responsabilités par eux-mêmes. Cela se produit parfois en raison du manque de confiance et de compréhension au sein de ces équipes. Lorsque vous avez la confiance de votre équipe, assurez-vous qu’elle s’implique dans la définition du travail, la rédaction des histoires des utilisateurs et, en général, vous donne des conseils sur les questions qu’elles jugent importantes.
Les meilleurs PM réalisent que leur équipe est leur meilleur atout et profiteront de chaque occasion pour établir des relations solides avec eux. Soyez négociateur et facilitateur, mais avant tout, ne faites qu'un avec l'équipe. Ils ont besoin de sentir que vous travaillez avec eux et non pour quelqu'un d'en haut. Ceci est un précurseur de certains des conseils les plus techniques de cet article, car, sans cette confiance, votre projet se heurtera probablement à une série de problèmes.
À retenir: «Il n'y a rien de mal à montrer que tout le monde fait des erreurs. Partagez vos erreurs lorsque vous les faites, montrez à votre équipe que vous êtes de son côté et faites de la confiance au sein de votre équipe une priorité. »
2. Impliquez vos parties prenantes pour leur apporter ce dont elles ont vraiment besoin
En tant que PM, vous êtes probablement bien conscient du fait que de nombreux projets logiciels finissent par livrer autre chose que ce que les parties prenantes voulaient ou avaient besoin. Ce problème est dû à de nombreux facteurs différents et a engendré tout un ensemble de nouvelles méthodologies essayant de résoudre ce problème.
Cependant, même à l'ère de Développement agile , nous tombons encore parfois dans le piège de construire la mauvaise chose. L'analyse des parties prenantes est essentielle mais commence souvent par la mauvaise question. Sans se poser la question «Pourquoi faisons-nous cela?», De nombreux projets sont initiés et mal définis, tombant dans le piège de construire vers une solution qui n'a jamais répondu au besoin réel de l'entreprise.
En conjonction avec «pourquoi», les principaux PM doivent demander un suivi de «à qui?» Quelles parties prenantes soutenons-nous, afin de fournir la solution, pour couvrir leur «pourquoi»?
Voici où un premier PM reconnaît une distinction importante. La solution peut être définie comme un résultat ou un livrable, mais un PM de haut niveau comprend que toute solution elle-même ne couvrira pas nécessairement le besoin commercial initial. Par exemple, si les parties prenantes pensent que leur besoin commercial est de mettre en œuvre un système ERP, alors le PM doit les aider à découvrir le réel besoin métier derrière l'utilisation d'une solution telle que l'ERP. L'ERP lui-même est une solution, pas un besoin commercial.
Reconnaître le véritable besoin de l'entreprise nécessite une compréhension approfondie du contexte et des parties prenantes, de leurs attitudes, de leur pouvoir ou de leur niveau d'influence, de leur niveau d'intérêt, de leur impact sur le projet, de l'impact du projet sur eux, de leurs préoccupations et, bien sûr, de ce qu'ils accepteront comme le succès d'un projet.
Ainsi, afin de rendre les projets plus efficaces dans la réalisation de leur objectif ﹣ créer des solutions qui ont un impact sur les objectifs commerciaux ﹣ les responsabilités du chef de projet s'étendent au-delà de la création de la solution elle-même, là où les solutions sont mises en œuvre, en mesurant clairement si la valeur réellement produite correspond aux objectifs attendus dans la définition de l'objectif.
Les PM doivent toujours garder à l'esprit que les avantages réels de la livraison du projet tout au long du processus doivent être alignés sur les besoins, les buts et les objectifs réels de l'entreprise.
Trop souvent, les objectifs commerciaux sont oubliés au milieu du développement et des changements d'exigences. Souvent, les projets finissent par livrer des produits fonctionnels, qui résolvent certains des besoins réels de l'entreprise, mais pas tous, qui ont initialement incité le développement du produit en premier lieu. Cela peut être évité si les parties prenantes sont bien gérées et souvent présentées avec des itérations de produit.
Les meilleurs PM reconnaissent également leur rôle dans la direction du projet et ne s'attendent donc pas à ce que les parties prenantes communiquent toutes les exigences dès le début du projet. Ils comprennent que certaines parties prenantes ne savent pas toujours comment articuler leurs besoins, et c'est leur rôle d'aider les parties prenantes à articuler leurs besoins, de la formulation des exigences à la réalisation du projet. Il est également important de se rappeler que pendant le processus d’élicitation des exigences, nous devons recueillir non seulement les exigences des parties prenantes, mais aussi leurs préoccupations.
Par exemple, dans les organisations moins matures, un paradoxe intéressant se produit souvent au début de nouveaux projets. Pendant la phase d'initialisation du projet, l'équipe de développement attend des parties prenantes qu'elles identifient clairement toutes les exigences et tous les besoins de la solution vers laquelle ils vont se développer. Dans le même temps, les parties prenantes s'attendent à ce que l'équipe de livraison fournisse des estimations précises en termes de temps et de coût.
Cependant, au tout début de la délimitation du projet, il y a trop d'incertitude pour clouer ces estimations - et ce faisant, il y a danger à créer des estimations irréalistes. Parfois, les parties prenantes incluent autant d'exigences que possible, pour tenir compte de l'incertitude d'une solution actuellement moins tangible. Pendant ce temps, l'équipe de livraison fournit une estimation très approximative de l'inconnu.
Le résultat de ceci sera très probablement une solution qui n'utilisera que 20% de ses besoins complets par les parties prenantes. Le reste sera développé sans objectif clair en tête, faisant du projet un dépassement de budget et également un dépassement de calendrier.
Heureusement, les meilleurs PM savent précisément comment impliquer les parties prenantes et les guider à chaque étape du monde VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) de leur projet. Les chefs de projet sont capables de décomposer le projet en incréments plus tangibles et d'impliquer les parties prenantes tout en créant et en examinant activement les apprentissages tout au long.
Le principal à retenir ici est: «Les solutions sont conçues pour répondre aux besoins de l'entreprise, les PM doivent s'assurer que cet objectif n'est pas manqué lors de la création du projet. Assurez-vous que vos parties prenantes veulent construire les bonnes choses, en s'engageant avec elles pour répondre à leurs besoins et préoccupations fondamentaux. »
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3. Faire de la gestion des risques du projet un exercice organique
La plupart des projets comportent un ensemble de risques génériques qui sont évoqués au début de l'initialisation du projet.
Presque tous les projets commencent par ces risques génériques , y compris la résistance des utilisateurs au changement, le manque de ressources et la technologie immature pour n'en nommer que quelques-uns. Les meilleurs PM engagent leurs équipes pour identifier non seulement les risques communs, mais plutôt les risques les plus urgents et uniques, de sorte que l'identification des risques est un réflexe tout au long du cycle de vie du projet, pas une tâche subalterne au début du projet.
En reconnaissant les risques, les principaux gestionnaires de projet se tournent également vers leur collaboration avec les principales parties prenantes, qui définissent souvent explicitement ou implicitement le risque dans leurs exigences et préoccupations. Les grands chefs de projet comprennent que ce processus se déroule de l'étape d'élicitation des exigences tout au long du cycle de vie du projet et le considèrent comme un atout pour définir le risque tout au long du processus.
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Les PM experts font également confiance à leurs équipes et reconnaissent également leurs connaissances d'expert comme une source d'atténuation des risques. Afin de permettre aux membres de l'équipe de repérer les risques de manière proactive, le PM permet à leur équipe de s'approprier le projet et de participer activement à l'identification et à la gestion des risques.
Concrètement, la troisième question lors d'un stand-up quotidien, 'Qu'est-ce qui vous gêne?' reflète des réponses plus prudentes, car une équipe est habilitée à contribuer au succès du projet. Bien sûr, certains bloqueurs peuvent être temporaires ou supprimés immédiatement après la mêlée, cependant, certains sont des candidats potentiels qui peuvent devenir des risques importants. Les membres de l'équipe doivent être encouragés à identifier ces risques potentiels et leur inclusion doit être célébrée plutôt que méprisée même à la fin du cycle de vie du projet.
La reconnaissance des risques n'est pas aussi simple que d'énoncer le risque et d'aller de l'avant. La reconnaissance des risques doit être régulièrement évaluée, en termes de probabilité, de gravité et d'une métrique parfois oubliée: la proximité. Cette dernière mesure permet à l'équipe de définir les bons éléments d'action, que ce soit «Ne rien faire jusqu'à la prochaine étape de reconnaissance des risques» ou quelque chose de plus tangible si le risque est plus proche. Ce qu'il est important de reconnaître ici, c'est que les principaux PM savent comment rendre les risques exploitables, car tout risque est inutile s'il n'est pas géré. De plus, la liste des actions à entreprendre doit non seulement être de nature réactive, mais également proactive, informant en fin de compte un carnet de produits ajusté en fonction des risques.
En bref, un PM de haut niveau reconnaît que, quelle que soit son expérience ou son autorité, il n'est pas et ne devrait pas être la seule source de reconnaissance et de gestion des risques. Les parties prenantes, leur équipe et d'autres contributeurs importants au projet doivent être impliqués dans la reconnaissance et la gestion des risques non seulement au cours des premières étapes, mais aussi régulièrement tout au long du cycle de vie du projet. Ceci est important car il y a très peu d'utilisation des risques qui ont été identifiés au début du projet mais qui n'ont pas été gérés depuis.
Le principal à retenir ici est: «Pour réussir une gestion de projet, toute l'équipe doit être responsable de l'identification des risques. La découverte des risques doit être un processus continu qui se déroule pendant toute la durée de vie d’un projet. »
4. Comprendre l'environnement
Un PM de haut niveau ne devrait pas commencer un projet comme un taureau dans un magasin chinois. Au lieu de forcer une méthodologie ou une approche de projet, le chef de projet doit effectuer une analyse approfondie de l'environnement, de la structure formelle, de la structure informelle, de la culture, des habitudes, des outils, des capacités et des atouts organisationnels à portée de main. Ce n'est qu'alors qu'il peut commencer le voyage du changement.
Alors que tout PM comprend que les projets qu'il entreprend auront un impact sur l'organisation, les meilleurs PM reconnaissent que l'organisation a de même un impact sur leurs projets.
Au lieu d'une mentalité imparfaite et universelle, les meilleurs PM adaptent leur approche en comprenant leur environnement. Ce faisant, ils sont mieux à même de reconnaître les besoins commerciaux les plus urgents, la manière dont les organisations adapteront ou accepteront une solution, l'adoption et les changements qui seront apportés à la solution pour atteindre la bonne adéquation dans la réalisation des objectifs.
Tout en adaptant une approche de gestion de projet efficace, les meilleurs gestionnaires de projet doivent posséder une compréhension approfondie des différentes méthodologies, non seulement des différentes approches de gestion de projet, mais aussi des méthodologies d'analyse commerciale, des cadres de gestion du changement, des cadres d'architecture d'entreprise et d'autres méthodes d'analyse utiles. Cela donne à un PM la capacité de trouver la solution la mieux adaptée à l'entreprise pour livrer le projet qu'il entreprend.
Par exemple, si vous démarrez un projet dans une organisation hiérarchique extrêmement rigide, où il existe de nombreux niveaux d'approbation différents, la meilleure approche peut être une approche de gestion de projet mixte ou hybride. Vous pouvez effectuer une phase d'élicitation des exigences structurée, avec les approbations des exigences effectuées à l'avance, puis en divisant le projet en étapes avec des étapes formelles. En parallèle, le PM pourrait mettre en place une exécution itérative de type Agile au sein des équipes de développement pour capturer les meilleures pratiques du développement itératif, malgré l'exécution d'un projet plus traditionnel.
En résumé, les meilleurs PM respecteront la culture d'entreprise, tout en proposant respectueusement de nouvelles approches et en accompagnant les organisations dans l'amélioration de leurs pratiques de gestion de projet. Ils reconnaissent que de nombreuses organisations se trouvent à différents stades de maturité et de préparation au changement, et y voient une opportunité, plutôt qu'une menace, d'avoir un impact positif sur la capacité de chaque entreprise à mettre en œuvre les meilleures pratiques de gestion de projet.
La clé à retenir ici est la suivante: «Les chefs de projet ne doivent pas promouvoir aveuglément leur propre agenda, mais doivent s’adapter aux méthodes de travail des organisations et apporter le changement lentement si nécessaire.»
5. Application des principes LEAN
Les meilleurs PM savent que le voyage compte autant que l'objectif. Parfois, le parcours du projet est rendu particulièrement lourd par un processus qui définit comment les choses doivent être faites. Cela peut prendre la forme de modèles inutilement lourds, de réunions inutiles ou de périphériques distrayants qui gênent le voyage, mais il est de votre responsabilité en tant que PM de vous assurer que ces obstacles ont le moins d'impact possible sur votre équipe.
Les meilleurs gestionnaires de projet doivent identifier des processus plus efficaces et efficients pour l'équipe, en s'inspirant des principes de gestion de projet agile, bien définis dans la méthodologie LEAN.
Une idée fausse répandue est que LEAN convient uniquement à la fabrication, ce qui n'est tout simplement pas vrai. Les méthodes de gestion de projet LEAN peuvent améliorer chaque projet et chaque processus. Ce n'est pas simplement un programme de réduction des coûts, mais plutôt une façon de penser et d'agir pour votre équipe.
Les avantages de l'application des principes LEAN sont bien résumés par une citation du PDG de Toyota, Katsuaki Watanabe: «Une gestion des processus brillante est notre stratégie. Nous obtenons des résultats brillants grâce à personnes moyennes gérant des processus brillants. Nous constatons que nos concurrents obtiennent souvent des résultats moyens (ou pires) des personnes brillantes gérant des processus interrompus. »
Un PM de haut niveau avec un parti pris pour éliminer le bruit et le travail inutiles du projet conduira naturellement le processus vers les principes LEAN. Un PM de haut niveau doit travailler en étroite collaboration avec un Product Owner, son équipe et les parties prenantes concernées pour les aider à rationaliser et à spécifier leurs besoins et la valeur attendue en réponse à ces besoins.
Il est également utile de regarder au-delà du LEAN pour emprunter les meilleures pratiques de gestion de projet pour votre projet. Par exemple, seule la méthodologie PRINCE2 possède une tâche obligatoire de capturer les leçons apprises pendant la phase de démarrage du projet . Cela capture toutes les leçons tirées des projets précédents, plutôt que d'écrire un document à la fin du projet qui sera rarement utilisé par les autres lors du lancement d'un nouveau. Il est important de ne pas avoir peur de modifier le processus pour éliminer les étapes inutiles et se concentrer sur celles qui ajoutent une valeur réelle.
C'est une bonne opportunité, d'aider et de remodeler les processus, ou d'aider l'équipe à choisir les bons dès le départ. Ces indicateurs de performance clairs doivent être partagés de manière transparente avec toutes les parties concernées pour définir un guide clair de la réussite du projet.
Le principal à retenir ici est: «Il est aussi important de trouver les bonnes solutions que de disposer d'un processus rationalisé approprié pour fournir ces solutions.»
Comprendre les bases
Quelles sont les compétences d'un chef de projet?
1. Construire la confiance au sein de votre équipe. 2. Engagez vos parties prenantes à obtenir ce dont elles ont vraiment besoin. 3. Faire de la gestion des risques du projet un exercice organique. 4. Comprendre l'environnement. 5. Application des principes LEAN
Quelles sont les compétences d'un chef de projet?
Les principaux GP doivent identifier des processus plus efficients et efficaces pour l'équipe, en s'inspirant de principes bien définis dans la méthodologie LEAN.
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LEAN convient-il uniquement à la fabrication?
Une idée fausse répandue est que LEAN convient uniquement à la fabrication, ce qui n'est tout simplement pas vrai. Les méthodes LEAN peuvent améliorer chaque projet et chaque processus. Ce n'est pas simplement un programme de réduction des coûts, mais plutôt une façon de penser et d'agir pour votre équipe.
